Firma může mít zkušený management a dobře fungující provoz, a přesto při zásadní změně narazit. Transformace totiž klade jiné nároky na řízení, kapacitu lidí, rozhodování i odpovědnost – a chyby při stěhování výroby, zavádění nových systémů, akvizicích nebo reorganizaci mohou být velmi drahé. V další části Vy se ptáte, my odpovídáme se, proto zaměřujeme na tři otázky, které rozhodují o úspěchu transformačních projektů: proč selhávají i ve schopných firmách, kdy dává smysl posílit tým externím manažerem a jak včas poznat, že se projekt začíná vymykat kontrole.
Máme schopný management. Proč transformační projekty přesto tak často selhávají?
Protože řídit firmu a řídit zásadní změnu jsou dvě úplně rozdílné disciplíny. Mnoho majitelů má dobrý management. Výroba funguje. Zákazníci dostávají své dodávky. Lidé chodí do práce. Reporty vycházejí. Pak ale přijde zásadní změna: stěhování výroby, nový závod, akvizice, ERP/CRM, automatizace nebo reorganizace firmy. A stejný management, který dobře zvládá běžný provoz, najednou začne mít problém. Ne proto, že by byl špatný. Ale proto, že vedle běžného provozu musí řídit ještě druhou firmu. Tou druhou firmou je transformační projekt. Řízení provozu a řízení transformace jsou dvě různé disciplíny. Je to podobné, jako kdybyste postavili špičkového maratonce na start desetiboje. Obě disciplíny vyžadují schopné lidi, ale úplně jiné dovednosti.
Měli jsme klienta, který současně stavěl nový závod a provozoval ten stávající. Všichni manažeři i oba majitelé byli schopní a pracovití lidé. Přesto projekt opakovaně nabíral zpoždění. Každý den totiž řešili reklamace, zákazníky, zaměstnance a výrobu. Na výstavbu a stěhování zbýval čas večer nebo o víkendu. Výsledek? Projekt se postupně začal rozpadat. V poslední fázi začal kolabovat i běžný provoz a oba majitelé byli na hranici vyčerpání. Ve chvíli, kdy byl pro transformaci vyčleněn samostatný manažer s jasnou odpovědností, začala se situace stabilizovat.
Transformační projekty většinou neselhávají kvůli špatné strategii. Selhávají proto, že nikdo nemá kapacitu je skutečně odřídit.
Kdy je externí manažer levnější než vlastní management?
To je jedna z nejčastějších otázek, ale většinou bývá špatně položená. Správná otázka nezní: Je externí manažer levnější nebo dražší?
Správná otázka zní: Co potřebuji, aby se stalo, a jaké budou následky, pokud se to nepovede?
Zvládnu projekt bez dodatečných lidí? Jsou vůbec na trhu lidé, kteří podobnou změnu už několikrát úspěšně odřídili? Jaké riziko nese zaměstnanec? Jaké riziko nese dodavatel? Kolik stojí chyba?
V BM4U například přebíráme odpovědnost za výsledek a naše činnost je kryta pojištěním. To je něco, co běžný zaměstnanec nabídnout nemůže. Transformace bývají neúprosné. Jedno špatné rozhodnutí při stěhování výroby, výběru technologie, spuštění ERP nebo integraci akvizice může stát desítky nebo stovky milionů korun.
Přitom mnoho firem se snaží šetřit právě na řízení změny. Pracovali jsme pro společnost, která několik měsíců zvažovala, zda investovat do zkušeného projektového manažera. Současně připravovala investici za stovky milionů korun.
Nakonec si majitel položil jednoduchou otázku: Opravdu chci šetřit na člověku, který má ochránit investici této velikosti? Externí manažer nemusí být levný. Ale špatně řízená transformace bývá téměř vždy mnohem dražší. Zvlášť když způsobí odklad projektu, výpadek výroby, ztrátu zákazníků nebo dodatečné investice.
Nejdražší manažer není ten externí. Nejdražší bývá ten, který chybí ve chvíli, kdy ho firma nejvíce potřebuje.
Jak poznáte, že se transformační projekt začíná vymykat kontrole?
Většinou mnohem dříve, než si management připustí. První varovné signály nebývají technické. Jsou organizační. Najednou se začínají posouvat termíny. Přibývá otevřených úkolů. Lidé přestávají věřit harmonogramu. Na poradách se více vysvětluje, než rozhoduje. A problémy se začínají řešit později, než vznikají.
Pracovali jsme na rozsáhlém projektu, kde všechny reporty několik měsíců vypadaly dobře. Když jsme se ale podívali na skutečný stav jednotlivých aktivit, zjistili jsme, že kritická cesta projektu byla zpožděná o několik týdnů. Jen to nikdo nechtěl otevřeně pojmenovat.
Projekt se nakonec podařilo zachránit. I když jsme nastoupili až v průběhu realizace, podařilo se dostat projekt zpět pod kontrolu a dokončit jej v požadovaném termínu. Firma díky tomu nemusela odepsat investici přesahující 180 milionů korun. Ale jen proto, že se problém podařilo identifikovat včas.
Většina transformačních projektů nezačne selhávat ve chvíli, kdy je problém vidět. Začne selhávat ve chvíli, kdy si lidé přestanou říkat pravdu o skutečném stavu.
Proto se vždy ptáme: Jaký je dnes největší problém projektu? Pokud na tuto otázku nikdo neumí rychle odpovědět, bývá problém větší, než si firma myslí.
Transformace se nezačne vymykat kontrole ve chvíli, kdy přijdou problémy. Začne se vymykat kontrole ve chvíli, kdy se o problémech přestane mluvit.
Většina firem dokáže řídit běžný provoz. Mnohem méně firem dokáže současně zvládnout zásadní změnu. A právě proto nejúspěšnější transformace obvykle neřídí ten, kdo má nejvíce práce. Řídí je ten, kdo za ně převzal plnou odpovědnost.