Největší úspory jsme nenašli v cenách materiálu. Našli jsme je v chaosu mezi nákupem, sklady, plánováním a logistikou.
Šlo o větší výrobní společnost a na první pohled v létě 2025 fungovalo všechno:
- obrat cca 850 mil. Kč
- více než 300 zaměstnanců
- roční nákup přes 500 mil. Kč
- zásoby cca 180 mil. Kč
- stovky dodavatelů
- tisíce položek
Na první pohled fungovalo nákupní oddělení i výroba, byly plné sklady, materiál nechyběl.
Přesto:
- firma čelila stále většímu tlaku na cash flow
- skladové zásoby rostly,
- některé kritické položky pravidelně chyběly,
- stejné položky existovaly pod několika kódy,
- různé útvary nakupovaly podobné věci od různých dodavatelů,
- nikdo nedokázal přesně vyčíslit skutečné náklady dodavatelského řetězce.
Majitel měl pocit, že hlavní problém jsou nákupní ceny.
Co si myslel majitel
Při objemu nákupu přesahujícím půl miliardy korun ročně se zdálo logické, že největší potenciál úspor bude v tvrdším vyjednávání s dodavateli. Stále častěji si proto kladl otázku: Nakupujeme opravdu za nejlepší možné ceny? A současně nechápal jednu věc: „Jak je možné, že máme plné sklady, a přesto nám občas chybí materiál“?
Co si myslel management
Management viděl problém trochu jinak. Výroba upozorňovala na výpadky některých kritických materiálů. Sklady upozorňovaly na nedostatek místa. Nákup upozorňoval na ceny a dodací termíny. Logistika řešila vlastní problémy. Plánování vlastní. Každý řešil svůj kus dodavatelského řetězce. Nikdo však neřídil celek.
Co ukázala analýza
Spolupráci s klientem jsme zahájili komplexní analýzou nákupu, skladů, plánování a dodavatelského řetězce. Analýza odhalila něco překvapivého. Největší potenciál úspor neležel v cenách materiálu. Ležel v tom, jak firma celý supply chain řídila.
Zjistili jsme například:
- duplicitní položky v systému,
- nekonzistentní číselníky,
- neřízenou dodavatelskou základnu,
- rozdílné nákupní postupy napříč útvary,
- přezásobené sklady u některých položek,
- chybějící kritické zásoby u jiných,
- neexistující hodnocení dodavatelů,
- minimální práci s pracovním kapitálem.
Firma neměla problém s jednotlivými částmi systému. Problém byl v tom, že nefungovaly společně.
Hlavní myšlenka
Největší úspory jsme nenašli v cenách materiálu. Našli jsme je v chaosu mezi nákupem, sklady, plánováním a logistikou.
Od analýzy ke skutečné změně
Stejně jako u předchozí obchodní transformace se ukázalo, že analýza sama o sobě nic nezmění. Někdo musel převzít odpovědnost za realizaci změn. Tuto roli proto převzali dva klíčoví manažeři z BM4U.
Supply chain manažer
Jeho úkolem bylo: sjednotit řízení nákupu napříč firmou, zmapovat skutečné nákupní toky, konsolidovat dodavatelskou základnu, zavést systém hodnocení dodavatelů, optimalizovat zásoby, propojit nákup, sklady, logistiku a plánování, řídit pracovní kapitál.
Poprvé začala firma řídit celý dodavatelský řetězec jako jeden ekonomický systém.
Projektový manažer
Jeho úkolem bylo: řídit implementaci nového ERP,sjednotit datové struktury, vyčistit číselníky materiálů, odstranit duplicity, standardizovat procesy, připravit organizaci na využití AI.
Současně byla spuštěna první etapa zavádění umělé inteligence.
První krok: udělat pořádek v datech
Během prvních měsíců projektu se ukázalo, že firma ve skutečnosti přesně neví:
- co nakupuje,
- od koho nakupuje,
- za jakých podmínek nakupuje,
- kolik jednotlivé kategorie skutečně stojí.
Bylo proto nutné:
- vyčistit číselníky,
- odstranit duplicity,
- sjednotit dodavatelskou databázi,
- definovat odpovědnosti,
- zavést transparentní reporting.
Teprve poté bylo možné začít řídit nákup na základě dat.
Druhý krok: konsolidovat dodavatele a optimalizovat zásoby
Jedním z největších problémů byl vysoký počet dodavatelů. Mnoho z nich dodávalo podobné nebo identické položky. Chyběla centralizace. Chybělo vyhodnocování. Chyběla strategie.
Postupně jsme:
- konsolidovali dodavatele,
- sjednotili nákupní podmínky,
- zavedli pravidelné hodnocení,
- nastavili minimální požadované standardy.
Současně jsme přehodnotili skladové zásoby. Ukázalo se, že ve skladech leží desítky milionů korun v zásobách, které firma prakticky nepotřebuje. A naopak některé kritické položky nebyly řízené vůbec.
Třetí krok: zavést ERP a využít AI
Po stabilizaci procesů začala implementace nového ERP. Cílem nebylo pouze nasadit nový software.
Cílem bylo propojit: nákup, sklady, výrobu, logistiku,plánování.
První AI modely začaly pomáhat především v oblastech:
- forecastingu,
- plánování spotřeby,
- řízení zásob,
- vyhodnocování dodavatelů,
- reportingu.
Výsledkem nebylo pouze lepší rozhodování. Významně se snížila také administrativní náročnost celé řady procesů.
Výsledek po 12 měsících
Po roce spolupráce se nezměnila výrobní hala ani výrobní technologie.
Změnil se způsob řízení celého dodavatelského řetězce.
| Ukazatel | Před změnou | Po 12 měsících |
| Roční nákup | 500 mil. Kč | obdobný objem |
| Přímé úspory v nákupu a supply chain | – | 38 mil. Kč |
| Zásoby | 180 mil. Kč | 130 mil. Kč |
| Uvolněný pracovní kapitál | – | cca 50 mil. Kč |
| Aktivní dodavatelé | 700+ | cca 460 |
| ERP | původní stav | implementace probíhá |
| AI | nepoužívána | první fáze v provozu |
| Administrativní kapacity | výchozí stav | snížení o 12 pozic |
Díky první vlně automatizace a změn procesů bylo možné snížit počet administrativních a podpůrných pozic o 12 zaměstnanců bez negativního dopadu na výkon firmy.
Tím vznikly další významné úspory provozních nákladů.
Projekt nekončí
Stejně jako u obchodní transformace jde pouze o první etapu.
Probíhá:
- dokončení ERP,
- rozšiřování AI do dalších procesů,
- další konsolidace dodavatelské základny,
- automatizace plánování,
- pokročilé řízení zásob,
- automatizace nákupních procesů.
Po dokončení druhé fáze očekáváme:
- další snížení zásob,
- další redukci administrativy,
- snížení potřebných kapacit až o přibližně 30 pozic,
- další optimalizaci pracovního kapitálu,
- další zvýšení transparentnosti a řiditelnosti celého supply chain.
Celkový přínos projektu od druhého roku spolupráce odhadujeme na: 75 mil. Kč ročně v oblasti nákupu a supply chain. K tomu přibudu další provozní úspory vyplývající z digitalizace, ERP a využití AI.
Co by si z toho měl odnést majitel
Mnoho výrobních firem považuje nákup za podpůrnou funkci. Ve skutečnosti však právě nákup, plánování, sklady, logistika a řízení dodavatelů rozhodují o desítkách milionů korun ročně. Jakmile objem nákupu dosahuje stovek milionů korun, přestává být supply chain operativní disciplínou.
Stává se strategickou disciplínou, která přímo ovlivňuje:
- ziskovost firmy,
- cash flow,
- pracovní kapitál,
- schopnost růstu,
- odolnost vůči krizím.
Úspěšné firmy proto neřídí nákup jako soubor oddělených aktivit rozdělených mezi výrobu, sklady, logistiku a administrativu. Řídí celý dodavatelský řetězec jako jeden ekonomický systém. A právě zde vzniká role zkušeného Supply Chain Directora. Ne jako člověka, který vyjednává lepší ceny. Ale jako manažera, který dokáže propojit nákup, dodavatele, sklady, plánování, výrobu, logistiku, pracovní kapitál, ERP a nově také AI do jednoho funkčního celku.
V našem případě přinesla tato změna během prvních 12 měsíců:
- 38 mil. Kč přímých úspor,
- cca 50 mil. Kč uvolněného pracovního kapitálu,
- snížení administrativní náročnosti o 12 pozic,
- výrazně vyšší transparentnost a kontrolu.
Po dokončení dalších etap očekáváme celkový přínos přesahující 75 mil. Kč ročně. To už není operativní nákup. To je strategické řízení firmy.
Největší úspory jsme nenašli v cenách materiálu. Našli jsme je v chaosu mezi nákupem, sklady, plánováním a logistikou.