Ein Unternehmen kann über ein erfahrenes Management und einen gut funktionierenden Betrieb verfügen und dennoch bei grundlegenden Veränderungen an seine Grenzen stoßen. Eine Transformation stellt andere Anforderungen an die Führung, die personellen Kapazitäten, die Entscheidungsfindung und die Verantwortung. Fehler bei Produktionsverlagerungen, der Einführung neuer Systeme, Übernahmen oder Reorganisationen können sehr teuer werden. In der nächsten Ausgabe von Sie fragen, wir antworten konzentrieren wir uns deshalb auf drei Fragen, die über den Erfolg von Transformationsprojekten entscheiden: Warum scheitern sie auch in leistungsfähigen Unternehmen, wann ist es sinnvoll, das Team durch einen externen Manager zu verstärken, und wie lässt sich frühzeitig erkennen, dass ein Projekt außer Kontrolle zu geraten beginnt?
Wir haben ein kompetentes Management. Warum scheitern Transformationsprojekte trotzdem so häufig?
Weil die Führung eines Unternehmens und die Steuerung grundlegender Veränderungen zwei völlig unterschiedliche Disziplinen sind. Viele Eigentümer verfügen über ein gutes Management. Die Produktion läuft. Die Kunden erhalten ihre Lieferungen. Die Mitarbeitenden kommen zur Arbeit. Die Berichte werden erstellt.
Dann steht eine grundlegende Veränderung an: eine Produktionsverlagerung, ein neues Werk, eine Übernahme, die Einführung eines ERP- oder CRM-Systems, Automatisierung oder eine Reorganisation des Unternehmens. Dasselbe Management, das den laufenden Betrieb gut bewältigt, bekommt plötzlich Schwierigkeiten. Nicht, weil es ungeeignet wäre, sondern weil es neben dem laufenden Betrieb faktisch ein zweites Unternehmen führen muss: das Transformationsprojekt. Die Steuerung des Betriebs und die Steuerung einer Transformation sind zwei unterschiedliche Disziplinen. Es ist, als würde man einen Spitzenmarathonläufer bei einem Zehnkampf antreten lassen. Beide Disziplinen erfordern leistungsfähige Menschen, aber völlig unterschiedliche Fähigkeiten.
Einer unserer Kunden baute ein neues Werk und betrieb gleichzeitig das bestehende weiter. Alle Führungskräfte und beide Eigentümer waren kompetent und engagiert. Dennoch geriet das Projekt immer wieder in Verzug. Denn jeden Tag kümmerten sie sich um Reklamationen, Kunden, Mitarbeitende und Produktion. Für den Bau und die Verlagerung blieb nur abends oder am Wochenende Zeit. Das Ergebnis? Das Projekt geriet zunehmend ins Wanken. In der letzten Phase begann auch der laufende Betrieb zusammenzubrechen, und beide Eigentümer standen kurz vor der völligen Erschöpfung. Als ein eigens für die Transformation zuständiger Manager mit klarer Verantwortung eingesetzt wurde, begann sich die Situation zu stabilisieren.
Transformationsprojekte scheitern meist nicht an einer schlechten Strategie. Sie scheitern daran, dass niemand die Kapazität hat, sie tatsächlich konsequent zu steuern.
Wann ist ein externer Manager wirtschaftlicher als das eigene Management?
Das ist eine der häufigsten Fragen, doch meist ist sie falsch gestellt. Die richtige Frage lautet nicht: Ist ein externer Manager günstiger oder teurer?
Die richtige Frage lautet: Welches Ergebnis muss ich erreichen, und welche Folgen hat es, wenn das nicht gelingt?
Kann ich das Projekt ohne zusätzliches Personal bewältigen? Gibt es auf dem Markt überhaupt Menschen, die vergleichbare Veränderungen bereits mehrfach erfolgreich gesteuert haben? Welches Risiko trägt ein Angestellter? Welches Risiko trägt ein Dienstleister? Was kostet ein Fehler?
Bei BM4U übernehmen wir beispielsweise die Verantwortung für das Ergebnis, und unsere Tätigkeit ist durch eine Versicherung abgesichert. Das kann ein gewöhnlicher Angestellter nicht bieten. Transformationen können unerbittlich sein. Eine einzige Fehlentscheidung bei einer Produktionsverlagerung, der Auswahl einer Technologie, dem Produktivstart eines ERP-Systems oder der Integration eines übernommenen Unternehmens kann Dutzende oder Hunderte Millionen tschechische Kronen kosten.
Dennoch versuchen viele Unternehmen, ausgerechnet bei der Steuerung der Veränderung zu sparen.
Wir arbeiteten für ein Unternehmen, das mehrere Monate lang abwog, ob es in einen erfahrenen Projektmanager investieren sollte. Gleichzeitig bereitete es eine Investition in Höhe von mehreren Hundert Millionen tschechischen Kronen vor.
Schließlich stellte sich der Eigentümer eine einfache Frage: Will ich wirklich an der Person sparen, die eine Investition dieser Größenordnung absichern soll? Ein externer Manager muss nicht günstig sein. Eine schlecht gesteuerte Transformation ist jedoch fast immer wesentlich teurer. Besonders dann, wenn sie zu Projektverzögerungen, Produktionsausfällen, Kundenverlusten oder zusätzlichen Investitionen führt.
Der teuerste Manager ist nicht der externe. Am teuersten ist häufig der Manager, der fehlt, wenn das Unternehmen ihn am dringendsten braucht.
Woran erkennen Sie, dass ein Transformationsprojekt außer Kontrolle zu geraten beginnt?
Meist deutlich früher, als das Management es sich eingesteht. Die ersten Warnsignale sind in der Regel nicht technischer, sondern organisatorischer Natur. Plötzlich verschieben sich Termine. Die Zahl der offenen Aufgaben steigt. Die Beteiligten verlieren das Vertrauen in den Zeitplan. In Besprechungen wird mehr erklärt als entschieden. Und Probleme werden erst mit erheblicher Verzögerung angegangen.
Wir arbeiteten an einem umfangreichen Projekt, bei dem sämtliche Berichte mehrere Monate lang positiv aussahen. Als wir jedoch den tatsächlichen Stand der einzelnen Aktivitäten prüften, stellten wir fest, dass der kritische Pfad des Projekts um mehrere Wochen verzögert war. Nur wollte das niemand offen benennen.
Das Projekt konnte schließlich gerettet werden. Obwohl wir erst während der Umsetzung einstiegen, gelang es uns, das Projekt wieder unter Kontrolle zu bringen und zum geforderten Termin abzuschließen. Dadurch musste das Unternehmen eine Investition von mehr als 180 Millionen tschechischen Kronen nicht abschreiben. Das war jedoch nur möglich, weil das Problem rechtzeitig erkannt wurde.
Die meisten Transformationsprojekte beginnen nicht erst dann zu scheitern, wenn ein Problem sichtbar wird. Sie beginnen zu scheitern, wenn die Beteiligten aufhören, offen und ehrlich über den tatsächlichen Stand zu sprechen.
Deshalb fragen wir immer: Was ist heute das größte Problem des Projekts? Wenn niemand diese Frage schnell beantworten kann, ist das Problem meist größer, als das Unternehmen glaubt.
Eine Transformation gerät nicht dann außer Kontrolle, wenn Probleme auftreten. Sie gerät dann außer Kontrolle, wenn nicht mehr über die Probleme gesprochen wird.
Die meisten Unternehmen können den laufenden Betrieb steuern. Deutlich weniger können gleichzeitig grundlegende Veränderungen bewältigen. Deshalb werden die erfolgreichsten Transformationen meist nicht von der Person gesteuert, die am meisten zu tun hat. Sie werden von der Person gesteuert, die dafür die volle Verantwortung übernommen hat.