Plné sklady, rostoucí obrat nebo nejnižší nákupní cena ještě neznamenají, že firma funguje dobře. Právě v nákupu, zásobách a řízení dodavatelů často zůstávají skryté desítky milionů korun, stejně jako rizika, která se projeví až ve chvíli, kdy se zastaví výroba nebo začne docházet hotovost. V další části Vy se ptáte, my odpovídáme, jsme proto vybrali tři otázky, se kterými se ve firmách setkáváme opakovaně – a na konkrétních zkušenostech z praxe ukazujeme, co bývá jejich skutečnou příčinou.
Proč máme plné sklady, a přesto nám pořád chybí materiál?
Protože problém většinou není ve skladu. Je v řízení celé dodavatelské a plánovací logiky firmy. Mnohokrát jsme slyšeli: „Máme zásob na tři měsíce dopředu.“ A o týden později výroba stála kvůli jedné chybějící položce. To není problém skladu. To je problém supply chainu. Firmy často nakupují podle historických zvyklostí, pocitů nebo tlaku výroby. Bez výběrových řízení, bez analýz, vyjednávání a tlaku na své dodavatele.
„Zaměstnanci kamarádí se svými protějšky u našich dodavatelů, a to je přeci tak správně.“ Jak smutná věta! Výsledkem jsou sklady plné položek, které nikdo nepotřebuje, a současně chybějící materiál, bez kterého nelze expedovat zákazníkovi.
Jednomu klientovi ležely ve skladu zásoby za stovky milionů korun. Přesto výrobní plán neustále kolaboval. Když jsme rozebrali strukturu zásob, zjistili jsme, že významná část kapitálu byla uvázaná v položkách s minimální spotřebou, zatímco kritické díly firma opakovaně řešila v režimu krizových nákupů. Majitel viděl plné sklady a měl pocit bezpečí.
Ve skutečnosti měl peníze zamčené ve skladu a současně vysoké provozní riziko. Kolik jsme uvolnili kapitálu? Přes sto miliónů korun. Úspory přesahují 80 mil. Kč ročně. Ano, nejsme kamarádi se zaměstnanci našich dodatelů. V businessu nemají být lidi kvůli osobním vztahům. Korektní a přátelské vztahy jsou OK, ale business firmy, pro kterou pracuji, to je svaté!
Plný sklad ještě neznamená bezpečný supply chain. Často je to právě naopak.
Jak je možné, že firma roste, ale peníze z účtu pořád mizí?
Protože růst automaticky neznamená více peněz. Někdy znamená přesně pravý opak. Mnoho firem zvládne získat nové zákazníky a nové zakázky. Jenže současně musí nakoupit více materiálu, zvýšit zásoby, financovat delší splatnosti a nést vyšší provozní náklady.
Obrat roste. Výroba jede naplno. Manažeři oslavují. A účet ukazuje stále méně peněz.
Jednomu klientovi rostly tržby dvouciferným tempem, ale majitel měl pocit, že je firma každý měsíc chudší. Nakonec jsme zjistili, že hlavní problém nebyl v ziskovosti, ale ve working capital. Výrobní firma s obratem půl miliardy financovala svůj růst ze svého vlastního účtu. Příliš vysoké zásoby, dlouhé splatnosti a špatně nastavené plánování postupně vysávaly hotovost.
Za několik měsíců jsme uvolnili část kapitálu zpět do firmy bez jediného nového zákazníka. Stačilo takto běžet ještě 5 měsíců a přišel bankrot! Co se změnilo: pouze lepší řízení nákupu, zásob a cash flow.
Nejlevnější peníze bývají často schované uvnitř firmy. Jen je potřeba vědět, kde je hledat.
Kdy je levný dodavatel ve skutečnosti nejdražším dodavatelem?
Téměř každý nákupčí umí porovnat cenu. Mnohem méně firem umí spočítat skutečné náklady dodavatele. Levný dodavatel může mít nižší cenu za kus. Současně ale dodává pozdě, má vyšší zmetkovitost, delší reakční dobu, krátké splatnosti, horší flexibilitu nebo vás nutí držet vyšší zásoby.
A právě tam často mizí všechny původně ušetřené peníze.
Pracovali jsme pro firmu, která několik let nakupovala jednu klíčovou komoditu od dodavatele s nejnižší cenou na trhu. Management byl přesvědčený, že nákup pracuje skvěle. Teprve když jsme sečetli náklady na mimořádnou dopravu, výpadky výroby, zásoby a reklamace, zjistili jsme, že tento „nejlevnější“ dodavatel patřil ve skutečnosti mezi nejdražší.
Od té doby se vždy ptáme:
Kolik stojí dodavatel?
a ne:
Jaká je jeho cena? To jsou dvě úplně jiné otázky.
Cena je vidět okamžitě. Skutečné náklady dodavatele se často projeví až za několik měsíců.