Vybudovat nový závod či přestěhovat výrobu neznamená jen přesunout stroje a postavit halu, ale především zvládnout komplexní proměnu celé firmy. Ing. Robert Kotas v rozhovoru vysvětluje, proč je klíčové včas nastavit odpovědnost, propojit harmonogramy, pracovat s jednotnými daty a zapojit zaměstnance – a jak změnu zvládnout za plného provozu.
Pane Kotasi, když se firma rozhodne vybudovat nový závod nebo přestěhovat stávající výrobu, co si musí její vedení vyjasnit ještě před zahájením samotného projektu?
Vedle technických parametrů, jako jsou rozpočet, harmonogram, kapacita závodu nebo požadované technologie, je podle mě zásadní velmi brzy začít komunikovat s lidmi. Stavba se dá naplánovat technicky, ale firma není jen soubor budov a strojů.
Paradoxně může být z pohledu komunikace jednodušší stěhování celé společnosti než přesun jen některých provozů. Když se stěhují všichni, je situace jednoznačná. Pokud se ale změna týká jen části výroby nebo určitého oddělení, okamžitě vznikají otázky: Proč právě my? Proč právě oni? Co to pro nás znamená? Nechystá se další změna?
Proto by management měl mít od začátku jasno nejen v tom, co chce postavit a za kolik, ale také proč projekt dělá, jak má firma po jeho dokončení fungovat a co konkrétně změna znamená pro zaměstnance. Čím déle zůstane tento prostor nevyplněný, tím více jej zaplní neformální informace a obavy.
Projekt propojuje stavbu, technologie, logistiku, nákup, IT i každodenní provoz. Kdo by měl nést celkovou odpovědnost a kdy má smysl přizvat externího manažera?
Takový projekt potřebuje jednoznačnou celkovou odpovědnost. Jednotlivé části mohou řídit specialisté – stavební část stavební tým, technologie technologové, IT vlastní projektový manažer – ale někdo musí rozhodovat nad celkem. Právě na této úrovni vznikají největší konflikty priorit.
U velkých transformačních projektů považuji externího projektového manažera za velmi dobré řešení. Nemá historické vazby uvnitř organizace, není součástí interních kompetenčních sporů a může jednotlivé požadavky posuzovat z hlediska cíle celého projektu. Jeho rolí ale není náhrada interního managementu.
Naopak kolem něj musí vzniknout formální interní projektový tým, jehož členové mají projekt skutečně zakotvený ve svých odpovědnostech a KPI. Velký projekt se nedá úspěšně řídit tak, že jej klíčoví lidé řeší „ve volném čase“ vedle své standardní práce. Právě to bývá jedna z podceňovaných příčin zpoždění.
Přesun výroby není jen přestěhováním strojů z jedné haly do druhé. Jak zabránit tomu, aby firma do nového závodu přenesla také staré a neefektivní procesy?
Rozhodnout je třeba co nejdříve. Ideálně ještě v době, kdy jsou změny především na obrazovce počítače, a nikoli v betonu.
Na začátku projektu lze relativně levně vytvořit několik technologických scénářů, propočítat jejich kapacitu, materiálové toky, potřebnou plochu nebo logistiku a pomocí simulací či digitálního dvojčete je také vizualizovat. Náklady na kvalitní technologickou analýzu jsou nesrovnatelně menší než pozdější přesouvání již instalovaných technologií nebo stavební úpravy hotové haly.
Výstavba či stěhování závodu je zároveň mimořádnou příležitostí k revizi podnikových procesů. Měla by zaznít otázka: Kdybychom tuto výrobu navrhovali dnes úplně od začátku, udělali bychom ji stejně? Pokud pouze zakreslíme současné stroje a současné postupy do nové budovy, můžeme sice získat moderní závod, ale se starým způsobem fungování – a tím se velká část příležitosti ztrácí.
Jak vytvořit realistický harmonogram, který propojí výstavbu, nákup i instalaci technologií a samotné stěhování – a přitom omezí dopady na běžící výrobu?
Jednotlivé harmonogramy samy o sobě většinou nejsou tím nejtěžším. Stavba má svůj plán, dodavatel stroje svůj, výroba svůj. Skutečná náročnost vzniká až při jejich vzájemné koordinaci.
Typickým příkladem je příjezd nové technologie. Nestačí vědět, kdy ji dodavatel vyrobí. Musí být dokončena hala, připraveny dostatečně vyzrálé základy, dostupná média, manipulační technika, příjezdové trasy i lidé, kteří zařízení převezmou a uvedou do provozu. Jeden posunutý termín tak může ovlivnit několik dalších aktivit. Proto musí existovat jeden nadřazený harmonogram zachycující hlavní závislosti a kritickou cestu projektu.
Součástí plánu navíc nemůže být pouze fyzické přestěhování stroje – musí zahrnovat jeho odstavení, demontáž, transport, instalaci, zprovoznění, odzkoušení a náběh na požadovanou kapacitu. A to vše je potřeba plánovat zpětně od závazků vůči zákazníkům. Cílem není mít co nejrychleji přestěhovaný závod, ale přestěhovat jej tak, aby firma, pokud možno, nepřestala plnit své dodávky.
V takovém projektu vznikají tisíce položek, termínů a vzájemně závislých rozhodnutí. Jak má vypadat jeden spolehlivý „zdroj pravdy“?
Moje odpověď je trochu technická: databáze, databáze, a ještě jednou databáze. Nejdůležitější ale není samotný software. Klíčové je změnové řízení nad daty. Firma musí přesně vědět, kde se nachází platná informace o každé technologii, nákladu, termínu nebo změně a kdo je oprávněn ji upravit. Jakmile vedle sebe začnou existovat různé excelové soubory, prezentace a lokální seznamy s různými verzemi stejné informace, projekt velmi rychle ztrácí kontrolu.
Pro velké investiční projekty existují specializované systémy pro řízení investičních projektů a aktiv. Realita ale někdy vyžaduje pragmatické řešení: i velmi rozsáhlý projekt lze řídit nad dobře strukturovanou centrální tabulkou, pokud jsou jasně definována data a způsob jejich aktualizace. V jednom projektu jsem nad takovým datovým základem vytvořil vlastní synchronizační nástroj, který spojoval aktualizace od většího množství lidí a současně zachoval jeden centrální „zdroj pravdy“. Technologie je prostředek. Podstatná je disciplína, důslednost, vlastnictví dat a kontrola změn.
Důležité know-how mají technologové, mistři i zaměstnanci provozů. Jak je zapojit do přípravy nového závodu, a přitom zachovat jasnou odpovědnost za výsledek?
Slovo odpor bych používal opatrně. Velmi často nejde o odpor ke změně samotné, ale o nejistotu z toho, co změna přinese.
Nejúčinnější je proto budoucí stav co nejdříve ukázat v maximálně konkrétní podobě. Nestačí zaměstnancům říct, že nový závod bude modernější. Potřebují vědět, kde budou pracovat, kudy bude proudit materiál, kde bude stát jejich technologie a jak bude vypadat jejich každodenní práce. Na jednom projektu jsme například rozdali mistrům půdorysy budoucích pracovišť a nechali je připomínkovat konkrétní umístění zařízení. Lidé, kteří provoz znají z každodenní bezprostřední zkušenosti, dokážou upozornit na věci, které se z projektové kanceláře snadno přehlédnou.
Zapojení ale neznamená rozmělnění odpovědnosti. Projektový tým musí naslouchat provozu, využít jeho know-how a následně rozhodnout. Participace a jasné řízení se nevylučují – naopak se velmi dobře doplňují.
Řídil jste celou řadu projektů. Na který rád vzpomínáte a co se vám v jeho rámci podařilo?
Jedním z největších projektů, na kterých jsem se podílel, bylo přestěhování společnosti Škoda Transportation do jejích současných prostor v Plzni, včetně dostavby nového výrobního zázemí. Dotýkal se bezprostředně přibližně 850 zaměstnanců a technologických prostor o ploše v řádu desítek tisíc metrů čtverečních a podařilo se jej dokončit v požadovaném termínu i rozpočtu.
Z dnešního pohledu pro mě byla ještě zajímavější jeho organizační stránka. Nešlo pouze o fyzické přesunutí výroby: současně bylo nutné připravovat nové technologické postupy, rozhodovat o uspořádání výroby a koordinovat instalaci nových technologií – a to lidmi, kteří zároveň odpovídali za běžící výrobu. Příprava nových postupů pro ně byla dalším vývojovým projektem vedle každodenních povinností.
Úkolem projektového řízení proto nebylo pouze hlídat termíny, ale zkoordinovat všechny týmy a jejich členy tak, aby se firma dokázala a chtěla změnit, a přitom dál fungovala. A právě schopnost zvládnout tak rozsáhlou změnu za plného provozu považuji u podobných projektů za nejvýznamnější ukazatel úspěchu.