Die größten Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten.
Es handelte sich um ein größeres Produktionsunternehmen. Im Sommer 2025 schien auf den ersten Blick alles zu funktionieren:
- Rund 850 Mio. CZK Umsatz
- Mehr als 300 Beschäftigte
- Über 500 Mio. CZK jährliches Einkaufsvolumen
- Rund 180 Mio. CZK Lagerbestände
- Hunderte Lieferanten
- Tausende Artikel
Auf den ersten Blick liefen sowohl der Einkauf als auch die Produktion reibungslos. Die Lager waren voll, und Material war verfügbar.
Dennoch:
- Geriet der Cashflow des Unternehmens zunehmend unter Druck.
- Stiegen die Lagerbestände.
- Fehlten bestimmte kritische Artikel regelmäßig.
- Waren identische Artikel unter mehreren Artikelnummern erfasst.
- Kauften verschiedene Abteilungen ähnliche Produkte bei unterschiedlichen Lieferanten ein.
- Konnte niemand die tatsächlichen Kosten der Lieferkette genau beziffern.
Der Eigentümer vermutete das Hauptproblem bei den Einkaufspreisen.
Die Sicht des Eigentümers
Bei einem jährlichen Einkaufsvolumen von mehr als einer halben Milliarde tschechischer Kronen erschien es logisch, das größte Einsparpotenzial in härteren Verhandlungen mit den Lieferanten zu suchen. Deshalb stellte sich der Eigentümer immer häufiger die Frage: Kaufen wir wirklich zu den bestmöglichen Preisen ein? Gleichzeitig konnte er eines nicht nachvollziehen: „Wie kann es sein, dass unsere Lager voll sind und uns trotzdem gelegentlich Material fehlt?“
Die Sicht des Managements
Das Management sah das Problem etwas anders. Die Produktion wies auf Engpässe bei bestimmten kritischen Materialien hin. Die Lagerverantwortlichen meldeten Platzmangel. Der Einkauf verwies auf Preise und Lieferzeiten. Die Logistik beschäftigte sich mit ihren eigenen Problemen, ebenso die Planung. Jede Funktion kümmerte sich um ihren Teil der Lieferkette. Niemand steuerte jedoch das Ganze.
Was die Analyse zeigte
Wir begannen die Zusammenarbeit mit dem Kunden mit einer umfassenden Analyse von Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Lieferkette. Dabei zeigte sich etwas Überraschendes. Das größte Einsparpotenzial lag nicht in den Materialpreisen, sondern in der Art und Weise, wie das Unternehmen seine gesamte Lieferkette steuerte.
Wir stellten unter anderem fest:
- Doppelt angelegte Artikel im System
- Inkonsistente Stammdaten
- Eine nicht systematisch gesteuerte Lieferantenbasis
- Unterschiedliche Einkaufsverfahren in den einzelnen Abteilungen
- Überhöhte Bestände bei einigen Artikeln
- Unzureichende Bestände bei anderen kritischen Artikeln
- Keine systematische Lieferantenbewertung
- Kaum aktives Working Capital Management
Das Problem lag nicht in den einzelnen Teilen des Systems. Es lag darin, dass diese Teile nicht zusammenwirkten.
Die zentrale Erkenntnis
Die größten Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten.
Von der Analyse zur wirksamen Veränderung
Wie bereits bei der vorangegangenen Vertriebstransformation zeigte sich, dass eine Analyse allein nichts verändert. Jemand musste die Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Diese Rolle übernahmen deshalb zwei Schlüsselmanager von BM4U.
Supply Chain Manager
Seine Aufgaben waren, die Einkaufssteuerung unternehmensweit zu vereinheitlichen, die tatsächlichen Beschaffungsströme zu erfassen, die Lieferantenbasis zu konsolidieren, ein System zur Lieferantenbewertung einzuführen, Bestände zu optimieren, Einkauf, Lagerhaltung, Logistik und Planung miteinander zu verbinden sowie das Working Capital zu steuern.
Zum ersten Mal begann das Unternehmen, seine gesamte Lieferkette als ein zusammenhängendes wirtschaftliches System zu führen.
Projektmanager
Seine Aufgaben waren, die Einführung des neuen ERP-Systems zu steuern, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Materialstammdaten zu bereinigen, Dubletten zu beseitigen, Prozesse zu standardisieren und die Organisation auf den Einsatz von KI vorzubereiten.
Parallel dazu startete die erste Phase der Einführung künstlicher Intelligenz.
Erster Schritt: Ordnung in die Daten bringen
In den ersten Projektmonaten wurde deutlich, dass das Unternehmen tatsächlich nicht genau wusste:
- Was es einkaufte
- Bei wem es einkaufte
- Zu welchen Konditionen es einkaufte
- Wie hoch die tatsächlichen Kosten der einzelnen Warengruppen waren
Deshalb mussten wir:
- Stammdaten bereinigen
- Dubletten beseitigen
- Die Lieferantendatenbank vereinheitlichen
- Verantwortlichkeiten definieren
- Ein transparentes Berichtswesen einführen
Erst danach ließ sich der Einkauf datenbasiert steuern.Teprve poté bylo možné začít řídit nákup na základě dat.
Zweiter Schritt: Lieferanten konsolidieren und Bestände optimieren
Eines der größten Probleme war die hohe Zahl an Lieferanten. Viele lieferten ähnliche oder identische Artikel. Es fehlten eine zentrale Steuerung, eine systematische Bewertung und eine Strategie.
Schritt für Schritt haben wir:
- Die Lieferantenbasis konsolidiert
- Einkaufskonditionen vereinheitlicht
- Regelmäßige Bewertungen eingeführt
- Mindestanforderungen festgelegt
Gleichzeitig überprüften wir die Lagerbestände. Dabei zeigte sich, dass mehrere zehn Millionen tschechische Kronen in Beständen gebunden waren, die das Unternehmen praktisch nicht benötigte. Bestimmte kritische Artikel wurden dagegen überhaupt nicht systematisch gesteuert.
Dritter Schritt: ERP einführen und KI nutzen
Nach der Stabilisierung der Prozesse begann die Einführung des neuen ERP-Systems. Dabei ging es um mehr als die bloße Installation einer neuen Software.
Ziel war es, Einkauf, Lagerhaltung, Produktion, Logistik und Planung miteinander zu verbinden.
Die ersten KI-Modelle unterstützten vor allem:
- Prognosen
- Verbrauchsplanung
- Bestandsmanagement
- Lieferantenbewertung
- Berichtswesen
Das Ergebnis waren nicht nur bessere Entscheidungen. Auch der administrative Aufwand zahlreicher Prozesse sank deutlich.
Ergebnisse nach 12 Monaten
Nach einem Jahr der Zusammenarbeit hatten sich weder die Produktionshalle noch die Fertigungstechnologie verändert.
Verändert hatte sich die Steuerung der gesamten Lieferkette.
| Kennzahl | Vor der Veränderung | Nach 12 Monaten |
| Jährliches Einkaufsvolumen | 500 Mio. CZK | Vergleichbares Volumen |
| Direkte Einsparungen im Einkauf und in der Lieferkette | – | 38 Mio. CZK |
| Lagerbestände | 180 Mio. CZK | 130 Mio. CZK |
| Freigesetztes Working Capital | – | Rund 50 Mio. CZK |
| Aktive Lieferanten | 700+ | Rund 460 |
| ERP | Ursprünglicher Stand | Einführung läuft |
| KI | Nicht eingesetzt | Erste Phase im Einsatz |
| Administrativní kapacity | výchozí stav | snížení o 12 pozic |
Durch die erste Welle der Automatisierung und der Prozessveränderungen konnte die Zahl der Beschäftigten in Verwaltung und unterstützenden Funktionen um 12 reduziert werden, ohne die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen.
Dadurch entstanden weitere erhebliche Einsparungen bei den Betriebskosten.
Das Projekt geht weiter
Wie bei der Vertriebstransformation handelt es sich lediglich um die erste Phase.
Derzeit arbeiten wir an:
- Dem Abschluss der ERP-Einführung
- Der Ausweitung des KI-Einsatzes auf weitere Prozesse
- Der weiteren Konsolidierung der Lieferantenbasis
- Der Automatisierung der Planung
- Einem fortgeschrittenen Bestandsmanagement
- Der Automatisierung der Einkaufsprozesse
Nach Abschluss der zweiten Phase erwarten wir:
- Eine weitere Senkung der Bestände
- Eine weitere Reduktion des Verwaltungsaufwands
- Eine Verringerung der erforderlichen Personalkapazitäten um bis zu rund 30 Stellen
- Eine weitere Optimierung des Working Capital
- Noch mehr Transparenz und eine bessere Steuerbarkeit der gesamten Lieferkette
Ab dem zweiten Jahr der Zusammenarbeit schätzen wir den Gesamtnutzen des Projekts im Einkauf und in der Lieferkette auf 75 Mio. CZK pro Jahr. Hinzu kommen weitere Einsparungen bei den Betriebskosten durch Digitalisierung, ERP und den Einsatz von KI.
Was Unternehmenseigentümer daraus mitnehmen sollten
Viele Produktionsunternehmen betrachten den Einkauf als unterstützende Funktion. Tatsächlich entscheiden jedoch Einkauf, Planung, Lagerhaltung, Logistik und Lieferantenmanagement jedes Jahr über mehrere zehn Millionen tschechische Kronen. Sobald das Einkaufsvolumen mehrere hundert Millionen erreicht, entwickelt sich Supply Chain Management von einer operativen zu einer strategischen Disziplin.
Diese beeinflusst unmittelbar:
- Die Rentabilität des Unternehmens
- Den Cashflow
- Das Working Capital
- Die Wachstumsfähigkeit
- Die Widerstandsfähigkeit in Krisen
Erfolgreiche Unternehmen führen den Einkauf deshalb nicht als eine Reihe voneinander getrennter Aktivitäten, die auf Produktion, Lagerhaltung, Logistik und Verwaltung verteilt sind. Sie steuern die gesamte Lieferkette als ein zusammenhängendes wirtschaftliches System. Genau hier entsteht die Rolle eines erfahrenen Supply Chain Directors. Seine Aufgabe geht über das Verhandeln besserer Preise hinaus. Gefragt ist ein Manager, der Einkauf, Lieferanten, Lagerhaltung, Planung, Produktion, Logistik, Working Capital, ERP und inzwischen auch KI zu einem funktionierenden Ganzen verbinden kann.
In unserem Fall brachte diese Veränderung in den ersten 12 Monaten:
- 38 Mio. CZK direkte Einsparungen
- Rund 50 Mio. CZK freigesetztes Working Capital
- Einen um 12 Stellen reduzierten administrativen Personalbedarf
- Deutlich mehr Transparenz und Kontrolle
Nach Abschluss der weiteren Phasen erwarten wir einen Gesamtnutzen von mehr als 75 Mio. CZK pro Jahr. Das geht über den operativen Einkauf hinaus. Es ist strategische Unternehmensführung.
Die größten Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten.