Dobré výrobky, plný sklad, vytížená výroba, rostoucí obrat. Na poradě to mohou být čtyři dobré zprávy. Při pohledu na nové zákazníky, hotovost, marži a termíny dodávek už ale obraz tak jednoznačný není.Problém bývá málokdy izolovaný v jednom oddělení. Obchod slíbí termín, nákup zajistí materiál, výroba změní pořadí zakázek a finance teprve později ukážou, kolik na tom firma skutečně vydělala. V novém seriálu Vy se ptáte, my odpovídáme tu tak zodpovíme otázky, které pomáhají rozhodnout, co změnit.
Proč se nám nedaří získávat nové zákazníky, přestože máme kvalitní výrobky a služby?
Protože zákazníci si nekupují kvalitní výrobky. Kupují řešení svého problému. To zní možná tvrdě, ale opakovaně vidím firmy, které mají technicky lepší výrobek než konkurence, a přesto rostou pomaleji. Když se podíváme blíže, zjistíme, že zákazník nerozumí tomu, proč by měl změnit dodavatele. Obchodníci mluví hlavně o produktu, ne o ekonomickém přínosu. Marketing vytváří materiály, ale negeneruje nové obchodní příležitosti. A vedení firmy často ani přesně neví, ve kterých segmentech má největší růstový potenciál.
Zastupovali jsme strojírenskou firmu s miliardovým obratem, která byla přesvědčená, že musí vyvinout nový produkt. Nakonec jsme zjistili, že největší problém nebyl ve výrobku, ale v tom, že obchodní tým prodával stejným způsobem všem zákazníkům. Po změně segmentace a obchodního přístupu začala firma růst bez jediné technické změny produktu. Proto se při stagnaci obchodu nejdříve nedíváme na výrobek. Díváme se na zákazníka, obchodní model a způsob, jakým firma vytváří a získává poptávku.
A ještě jedna častá česká specialita. Firmy mají lidi s vizitkou „obchodní manažer“, ale ve skutečnosti většinu času administrují objednávky a pečují o stávající zákazníky. Nový business systematicky nehledá nikdo. Mnoho majitelů si myslí, že mají obchodní oddělení. Ve skutečnosti mají oddělení zpracování objednávek. A to je zásadní rozdíl.
Pokud zákazník po obchodní schůzce ví vše o vašem výrobku, ale neví, proč by měl změnit dodavatele, obchodník právě prohrál.
Jak poznáte, že problém firmy není ve výrobku, ale v obchodním modelu?
Nejjednodušší otázka zní:
Pokud je výrobek tak dobrý, proč ho nekupuje více zákazníků?
Mnoho firem automaticky předpokládá, že problém je v ceně, konkurenci nebo vlastnostech produktu. Když ale analyzujeme jednotlivé zakázky, velmi často zjistíme něco úplně jiného.
Firma například prodává převážně přes několik dlouholetých zprostředkovatelů. Ti současně pracují i pro konkurenci a nechávají si významnou část marže. Firma tak rezignuje na přímý obchodní kanál a postupně ztrácí kontakt se svým zákazníkem. A často si tuto závislost ani správně nepojmenuje.
Stejně často zjišťujeme, že firma nemá systematický business development. Nepracuje cíleně s novými segmenty trhu. Neumí prioritizovat obchodní příležitosti. Nebo je příliš závislá na několika klíčových lidech.
Jednomu našemu klientovi před naším příchodem vytvářeli více než 70 % obratu tři zákazníci v režimu private label. Na první pohled to působilo stabilně. Ve skutečnosti firma pracovala s marží kolem 6 až 8 %. Stačilo, aby jeden z těchto odběratelů změnil dodavatele, a firma by přišla o významnou část obratu prakticky přes noc.
Během osmnácti měsíců jsme pomohli změnit obchodní model, posílit vlastní značku a využít mezinárodní obchodní síť. Firma se postupně dostala k produktům s maržemi mezi 30 až 45 % a EBITDA vzrostla přibližně patnáctinásobně.
Problém nebyl ve výrobku, ten byl kvalitní od samého začátku. Problém byl v obchodním modelu.
Dobrý obchodní model by měl být schopen totiž růst i za pět let. Špatný obchodní model většinou nezničí firmu během jednoho roku. Ale během několika let dokáže výrazně snížit její hodnotu.
Proč některé firmy rostou i tehdy, když jejich trh stagnuje?
Protože většina firem se dívá na trh. Ty nejlepší se dívají na konkurenci. Když slyšíme větu: „Trh neroste.“ Ptáme se: „A opravdu neroste všem?“
Ve většině oborů najdeme firmy, které rostou výrazně rychleji než jejich konkurence. Proto nehledáme nejdříve důvody, proč něco nejde. Hledáme důvody, proč to jiným jde. Rozdíl bývá překvapivě zřídka ve výrobku. Častěji ho najdeme v obchodním řízení, cenové strategii, segmentaci zákazníků, rychlosti rozhodování nebo schopnosti systematicky otevírat nové příležitosti.
Nedávno jsme analyzovali firmu, která několik let tvrdila, že její trh stagnuje. Ukázalo se, že její hlavní konkurent ve stejném období narostl o desítky procent. Trh tedy nebyl problém.
Problém byl uvnitř firmy. Když konkurence roste a vy ne, bývá problém mnohem častěji uvnitř firmy než venku na trhu. Proto majitelům často říkáme jednu věc:
Stagnující trh ještě neznamená stagnující firmu. Ale stagnující obchodní model velmi často ano.
A ještě jednu: Trh si většinou vybere vítěze i poražené. Rozhodující otázka je, do které skupiny bude vaše firma patřit za pět let.