Gute Produkte, ein volles Lager, eine ausgelastete Produktion und steigender Umsatz. In einer Managementbesprechung können das vier gute Nachrichten sein. Wenn man jedoch auf Neukunden, Liquidität, Margen und Liefertermine schaut, ist das Bild deutlich weniger eindeutig. Das Problem liegt nur selten isoliert in einer einzigen Abteilung. Der Vertrieb sagt einen Termin zu, der Einkauf beschafft das Material, die Produktion ändert die Reihenfolge der Aufträge – und erst später zeigt die Finanzabteilung, wie viel das Unternehmen damit tatsächlich verdient hat. In unserer neuen Reihe „Sie fragen, wir antworten“ beantworten wir Fragen, die dabei helfen zu entscheiden, was verändert werden sollte.
Warum gelingt es uns nicht, neue Kunden zu gewinnen, obwohl wir hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbieten?
Weil Kunden keine hochwertigen Produkte kaufen. Sie kaufen Lösungen für ihre Probleme. Das klingt vielleicht hart, aber wir sehen immer wieder Unternehmen, deren Produkt technisch besser ist als das der Konkurrenz und die trotzdem langsamer wachsen. Wenn wir genauer hinschauen, stellen wir häufig fest, dass der Kunde nicht versteht, warum er den Lieferanten wechseln sollte. Vertriebsmitarbeiter sprechen vor allem über das Produkt und nicht über seinen wirtschaftlichen Nutzen. Das Marketing erstellt Materialien, generiert aber keine neuen Geschäftschancen. Und die Unternehmensleitung weiß oft selbst nicht genau, in welchen Segmenten das größte Wachstumspotenzial liegt.
Wir haben ein Maschinenbauunternehmen mit einem Umsatz in Milliardenhöhe begleitet, das überzeugt war, ein neues Produkt entwickeln zu müssen. Am Ende stellte sich heraus, dass das größte Problem nicht das Produkt war, sondern die Tatsache, dass das Vertriebsteam alle Kunden auf die gleiche Weise ansprach. Nach einer neuen Segmentierung und einer Anpassung des Vertriebsansatzes begann das Unternehmen zu wachsen – ohne eine einzige technische Änderung am Produkt. Deshalb schauen wir bei stagnierendem Vertrieb nicht zuerst auf das Produkt. Wir schauen auf den Kunden, das Geschäftsmodell und darauf, wie das Unternehmen Nachfrage erzeugt und gewinnt.
Wir haben ein Maschinenbauunternehmen mit einem Umsatz in Milliardenhöhe begleitet, das überzeugt war, ein neues Produkt entwickeln zu müssen. Am Ende stellte sich heraus, dass das größte Problem nicht das Produkt war, sondern die Tatsache, dass das Vertriebsteam alle Kunden auf die gleiche Weise ansprach. Nach einer neuen Segmentierung und einer Anpassung des Vertriebsansatzes begann das Unternehmen zu wachsen – ohne eine einzige technische Änderung am Produkt. Deshalb schauen wir bei stagnierendem Vertrieb nicht zuerst auf das Produkt. Wir schauen auf den Kunden, das Geschäftsmodell und darauf, wie das Unternehmen Nachfrage erzeugt und gewinnt.
Wenn ein Kunde nach einem Verkaufsgespräch alles über Ihr Produkt weiß, aber immer noch nicht weiß, warum er den Lieferanten wechseln sollte, hat der Vertrieb die Chance vertan.
Wenn ein Kunde nach einem Verkaufsgespräch alles über Ihr Produkt weiß, aber immer noch nicht weiß, warum er den Lieferanten wechseln sollte, hat der Vertrieb die Chance vertan.
Die einfachste Frage lautet:
Wenn das Produkt so gut ist, warum kaufen es dann nicht mehr Kunden?
Viele Unternehmen gehen automatisch davon aus, dass das Problem beim Preis, beim Wettbewerb oder bei den Produkteigenschaften liegt. Wenn wir jedoch einzelne Aufträge analysieren, finden wir sehr häufig etwas ganz anderes.
Ein Unternehmen verkauft zum Beispiel überwiegend über einige langjährige Vermittler. Diese arbeiten gleichzeitig auch für Wettbewerber und behalten einen erheblichen Teil der Marge ein. Das Unternehmen verzichtet damit faktisch auf einen direkten Vertriebskanal und verliert nach und nach den Kontakt zu seinen Kunden. Häufig wird diese Abhängigkeit nicht einmal klar als solche erkannt.
Ebenso oft stellen wir fest, dass ein Unternehmen kein systematisches Business Development betreibt. Neue Marktsegmente werden nicht gezielt erschlossen. Geschäftschancen werden nicht konsequent priorisiert. Oder das Unternehmen ist zu stark von einigen wenigen Schlüsselpersonen abhängig.
Bei einem unserer Kunden wurden vor Beginn unserer Zusammenarbeit mehr als 70 % des Umsatzes mit drei Private-Label-Kunden erzielt. Auf den ersten Blick wirkte das stabil. Tatsächlich arbeitete das Unternehmen mit einer Marge von rund 6 bis 8 %. Hätte nur einer dieser Kunden den Lieferanten gewechselt, wäre praktisch über Nacht ein erheblicher Teil des Umsatzes weggefallen.
Innerhalb von achtzehn Monaten halfen wir dabei, das Geschäftsmodell zu verändern, die eigene Marke zu stärken und ein internationales Vertriebsnetz zu nutzen. Schritt für Schritt verlagerte sich das Geschäft auf Produkte mit Margen zwischen 30 und 45 %, während sich das EBITDA ungefähr verfünfzehnfachte.
Das Problem war nicht das Produkt. Das Produkt war von Anfang an gut. Das Problem war das Geschäftsmodell.
Ein gutes Geschäftsmodell sollte auch in fünf Jahren noch Wachstum ermöglichen. Ein schlechtes Geschäftsmodell zerstört ein Unternehmen in der Regel nicht innerhalb eines Jahres. Über mehrere Jahre kann es jedoch den Unternehmenswert deutlich verringern.
Warum wachsen manche Unternehmen auch dann, wenn ihr Markt stagniert?
Weil die meisten Unternehmen auf den Markt schauen. Die besten schauen zusätzlich auf die Konkurrenz. Wenn wir hören: „Der Markt wächst nicht“, fragen wir: „Gilt das wirklich für alle?“
In den meisten Branchen finden wir Unternehmen, die deutlich schneller wachsen als ihre Wettbewerber. Deshalb suchen wir nicht zuerst nach Gründen, warum etwas nicht funktioniert. Wir suchen nach den Gründen, warum es bei anderen funktioniert. Der Unterschied liegt überraschend selten im Produkt selbst. Häufiger finden wir ihn in der Vertriebssteuerung, der Preisstrategie, der Kundensegmentierung, der Geschwindigkeit von Entscheidungen oder in der Fähigkeit, systematisch neue Geschäftschancen zu eröffnen.
Vor Kurzem analysierten wir ein Unternehmen, das mehrere Jahre lang behauptet hatte, sein Markt stagniere. Es stellte sich heraus, dass sein wichtigster Wettbewerber im gleichen Zeitraum um mehrere zehn Prozent gewachsen war. Der Markt war also nicht das Problem.
Das Problem lag im Unternehmen selbst. Wenn die Konkurrenz wächst und Sie nicht, liegt die Ursache sehr viel häufiger im Unternehmen als draußen im Markt. Deshalb sagen wir Eigentümern oft einen Satz:
Ein stagnierender Markt bedeutet noch lange kein stagnierendes Unternehmen. Ein stagnierendes Geschäftsmodell dagegen sehr häufig schon.
Und noch etwas: Der Markt bringt in der Regel Gewinner und Verlierer hervor. Die entscheidende Frage ist, zu welcher Gruppe Ihr Unternehmen in fünf Jahren gehören wird.