Nárůst provozního zisku o 46 milionů korun za 18 měsíců nebyl výsledkem lepší výroby. Stálo za ním převzetí kontroly nad vlastním trhem, zákazníky a marží.
Léto 2024: Na první pohled šlo o úspěšnou výrobní společnost. Měla více než 170 zaměstnanců, dosahovala obratu kolem 420 milionů korun a většinu své produkce vyvážela do zahraničí. Výroba byla dlouhodobě prakticky plně vytížená. Přesto firma pět let ekonomicky stagnovala. Její provozní zisk se pohyboval kolem šesti milionů korun ročně. Při obratu 420 milionů korun to představovalo provozní marži pouhých 1,4 %. Pozn.: provozní marži počítáme jako provozní zisk dělený tržbami, vynásobený stem.
Z každých 100 korun tržeb tak firmě po zaplacení provozních nákladů zůstávalo přibližně 1,40 Kč. Více než 80 % produkce se přitom prodávalo pod privátními značkami několika velkých zahraničních odběratelů. Firma zaměstnávala lidi, investovala do výrobních technologií, financovala zásoby a nesla téměř veškeré provozní riziko.
To zásadní: O konečném produktu, zákazníkovi a ceně však rozhodoval někdo jiný. Zákazníci – konkurenti!
Výroba byla plná. Prostor pro další růst téměř žádný
Majitel cítil, že se firma dostává do slepé uličky. Rostly ceny energií, vstupních materiálů i mezd. Společnost již realizovala většinu běžných úsporných opatření, která dávala ekonomický smysl. Další snižování nákladů by začalo ohrožovat kvalitu, zaměstnance nebo schopnost dodávat zákazníkům. Současně nebylo možné jednoduše vyrábět více. Výrobní kapacity byly dlouhodobě prakticky plně vytížené. Další růst obratu by vyžadoval významné investice do nových technologií nebo rozšíření závodu. Při provozní marži 1,4 % by však taková investice problém nevyřešila. Pouze by zvýšila objem výroby v obchodním modelu, který již narazil na svůj ekonomický strop.
Majitel si proto stále častěji kladl nepříjemnou otázku: Co se stane, pokud jeden z našich největších zákazníků sníží objednávky nebo přesune výrobu jinam? Na první pohled představovali velcí odběratelé stabilitu. Ve skutečnosti na nich byla firma existenčně závislá.
Management věděl, kam se firma musí posunout. Nevěděl však, jak to bezpečně provést
Management nebyl slepý ani neschopný. Dobře chápal, že dlouhodobé řešení nevede přes další úspory. Firma potřebovala vlastní produkty, přímý vztah se zákazníky, nové exportní trhy a vyšší přidanou hodnotu. Jenže mezi tímto poznáním a jeho realizací byla obrovská mezera. Firma neměla dostatek aktuálních informací o zahraničních trzích. Nevěděla, ve kterých zemích a segmentech má skutečnou šanci uspět. Neměla připravenou produktovou strategii, mezinárodní obchodní síť ani lidi se zkušenostmi s budováním přímého exportního kanálu.
A existovalo ještě jedno významné riziko. Největší odběratelé prodávali výrobky společnosti pod vlastními značkami. Pokud by získali pocit, že jim výrobce vstupuje na jejich trhy nebo oslovuje jejich zákazníky, mohli okamžitě omezit objednávky. Firma se tak ocitla v paradoxní situaci: Věděla, že potřebuje vlastní obchod, ale bála se udělat první krok, aby nepřišla o stávající obchod.
Skutečným problémem nebyl nedostatek obchodníků
Přijmout další obchodníky by samo o sobě nepomohlo. Kam by je firma poslala? S jakými produkty? Proti jaké konkurenci? S jakými cenami? Jak by splnila požadavky místní legislativy? Jak by zajistila dopravu, instalaci, uvedení výrobků do provozu, servis a reklamace? Jak by zabránila konfliktu se stávajícími odběrateli? A jak by financovala přechodné období, kdy musí současně chránit stávající obrat a investovat do nového obchodního modelu?
Vlastní mezinárodní obchod není pouze oslovování potenciálních zákazníků. Je to celý systém, který musí zákazníka získat, obsloužit a dlouhodobě udržet. Proto nebylo hlavním úkolem přijmout více obchodníků. Klíč k řešení: Hlavním úkolem bylo vybudovat vlastní obchodní model.
Největším rizikem nebylo, že firma neuměla vyrábět
Firma uměla vyrábět kvalitně, spolehlivě a ve velkých objemech. Právě to z ní udělalo dobrého dodavatele zahraničních značek. Její největší výhoda se však postupně změnila v past. Výrobní kapacita byla téměř celá obsazena zakázkami, u kterých někdo jiný rozhodoval o produktu, zákazníkovi i ceně.
Privat-label přitom není špatný obchodní model. Pomáhá využít kapacity, přináší obrat a může být stabilní součástí portfolia. Problém nastává ve chvíli, kdy se z něj stane prakticky jediný obchodní model firmy.
Největším rizikem nebylo, že firma neuměla vyrábět. Největším rizikem bylo, že o její budoucnosti rozhodoval někdo jiný.
Od analýzy ke skutečné odpovědnosti za změnu
Majitel si nás nejprve najal pro celkovou analýzu společnosti a vytvoření strategie dalšího rozvoje.
Analýza potvrdila, že jednoduché zvýšení výroby ani další plošné snižování nákladů firmu z její situace nedostane. Bylo nutné změnit její postavení v hodnotovém řetězci a postupně vybudovat vlastní mezinárodní obchod.
Strategie však sama o sobě nic nezmění. Někdo ji musí přímo ve firmě realizovat, přijímat každodenní rozhodnutí, řídit rizika a nést odpovědnost za výsledek.
Majitel proto prostřednictvím BM4U angažoval celý realizační tým:
- manažera odpovědného za řízení strategické změny v celé společnosti,
- nového obchodního ředitele se zkušeností s mezinárodním obchodem,
- dva business development manažery zaměřené na otevírání nových trhů a získávání zákazníků.
Tým začal pracovat přímo uvnitř společnosti a převzal odpovědnost za realizaci jednotlivých kroků změny. Nešlo o poradenskou práci zakončenou prezentací a seznamem doporučení. Šlo o převzetí odpovědnosti za změnu obchodního modelu firmy.
První krok: nevstoupit do války se stávajícími zákazníky
Největší chybou by bylo začít okamžitě konkurovat hlavním odběratelům na jejich vlastních trzích.
Proto jsme pro prvních 24 měsíců zvolili kontrolovanou strategii. Firma začala vstupovat na trhy a do segmentů, kde nebude přímo soutěžit se svými stávajícími zákazníky. Cílem nebylo převzít jejich koncové odběratele ani vyvolat okamžitý konflikt. Cílem bylo získat čas a prostor k vybudování vlastního obchodního kanálu.
Postupně jsme začali:
- vybírat perspektivní země a zákaznické segmenty,
- analyzovat konkurenci a lokální podmínky,
- definovat vhodné vlastní produkty,
- připravovat cenovou a distribuční strategii,
- budovat síť obchodních kontaktů,
- nastavovat logistiku, instalace a uvádění výrobků do provozu,
- vytvářet servisní a reklamační systém,
- připravovat marketing a produktovou komunikaci pro jednotlivé trhy.
Teprve v tomto okamžiku dávalo smysl systematicky oslovovat nové zákazníky.
Druhý krok: postupně přepínat výrobní kapacitu
Společnost již neměla velký prostor vyrábět více. Musela proto změnit, pro koho a s jakou ekonomikou využívá stávající výrobní kapacity.
Nové zakázky pro koncové zákazníky postupně nahrazovaly část výroby pod cizími značkami. Nešlo o jednorázový řez. Kapacita se přepínala postupně, podle toho, jak se dařilo získávat a bezpečně obsluhovat nové zákazníky. Navíc jsme si všimli, že prodej lze v některých lokalitách zaměnit s dlouhodobým pronájmem s poskytováním servisu a dodávek náhradních dílů. Což zásadně začalo ještě zlepšovat profitabilitu a firma má tak pod kontrolou další investiční příležitosti u svých klientů a najednou se nám začaly hrnout nové nápady na nové produkty.
Ekonomický rozdíl byl zásadní.
U tradiční private-label výroby se výsledný přínos po započtení výrobních, skladových, logistických a dalších provozních nákladů pohyboval v jednotkách procent. U vybraných vlastních produktů dosahuje marže po odečtení přímých nákladů až 60 %.
Tyto dvě hodnoty nelze mechanicky porovnávat. První popisuje celkovou provozní ziskovost firmy, zatímco druhá ekonomiku konkrétních vlastních produktů před započtením společných režijních nákladů. Rozdíl však ukazuje, proč i relativně malý přesun výrobní kapacity k vlastním produktům mohl zásadně změnit hospodářský výsledek společnosti.
Vyšší marže zároveň nebyla cílem sama o sobě. Vytváří prostředky pro další rozvoj:
- inovace výrobků,
- zlepšování výrobních procesů,
- marketing,
- servis,
- monitorovací software,
- automatizaci,
- další tržní akvizice.
Firma se tím dostala do pozitivního cyklu. Vlastní obchod generoval prostředky, které mohla znovu investovat do konkurenceschopnosti vlastních produktů a dalších trhů.
Třetí krok: začít důsledně vymáhat to, co již bylo dohodnuto
Budování vlastního marketingu a obchodu změnilo také vyjednávací pozici firmy vůči stávajícím zákazníkům – konkurentům.
Nebyla již nucena přijmout každou odchylku jen ze strachu, že přijde o objednávky. Nový obchodní tým se proto nezačal soustředit pouze na nové zákazníky. Začal důsledněji řídit také stávající smluvní vztahy.
Nešlo primárně o plošné zvyšování cen. Firma začala vymáhat podmínky, které již měla ve smlouvách sjednané:
- minimální objemy objednávek,
- úhrady vzorků a specifických úprav,
- skladné za výrobky neodebrané v dohodnutých termínech,
- dodržování plánovaných odběrů,
- úhradu mimořádných logistických a servisních nákladů.
Na skladech se totiž hromadily výrobky, které zákazníci neodebírali podle dohodnutých plánů. Firma v nich měla uzamčenou hotovost a současně financovala skladování i související provozní náklady.
Důslednější řízení zásob, pohledávek a smluvních závazků pomohlo během prvních 18 měsíců uvolnit z pracovního kapitálu téměř 80 milionů korun.
Nešlo o nový úvěr ani dotaci. Byly to peníze, které již firmě patřily, ale byly uvázané uvnitř jejího provozu.
Uvolnění pracovního kapitálu snížilo nároky na externí financování, snížilo nákladové úroky a vytvořilo zdroje pro další plánované investice.
Výsledek po 18 měsících
Po osmnácti měsících se nezměnila továrna ani základní výrobní kapacita. Změnilo se především to, jakým způsobem firma kapacitu využívá a kdo rozhoduje o produktu, zákazníkovi a ceně.
| Ukazatel | Před změnou | Po 18 měsících |
| Roční tržby | přibližně 420 mil. Kč | stabilní až mírně vyšší |
| Provozní zisk | přibližně 6 mil. Kč | přibližně 52 mil. Kč |
| Provozní marže | 1,4 % | více než 12 % |
| Zlepšení provozního zisku | 46 mil. Kč | |
| Podíl private label | více než 80 % produkce | postupně klesá – pod 60 % |
| Vlastní mezinárodní obchod | minimální | fungující obchodní kanál |
| Uvolněný pracovní kapitál | téměř 80 mil. Kč |
Provozní marže se počítá jako provozní zisk dělený tržbami, vynásobený stem.
Při obdobné úrovni tržeb a provozním zisku kolem 52 milionů korun se provozní marže dostala nad 12 %.
Nárůst provozního zisku o 46 milionů korun nevznikl jedním opatřením. Byl výsledkem propojení několika změn:
- vyššího podílu vlastních produktů a přímého exportu,
- ekonomicky výhodnějšího produktového a zákaznického mixu,
- důslednějšího řízení smluvních podmínek,
- lepšího řízení cen, zásob, pohledávek a pracovního kapitálu,
- postupného snižování závislosti na několika odběratelích.
Projekt po prvních výsledcích nekončí
Po dosažení prvních výsledků v létě 2026 bylo původní angažmá prodlouženo o další tři roky.
Transformační tým BM4U u klienta pokračuje ve stejném složení a projekt vstupuje do dalších tří fází.
První dvě můžeme zveřejnit:
1. Další rozšíření vlastního mezinárodního obchodu
Cílem je postupně dostat podíl původních dominantních odběratelů na celkových tržbách pod 35 %. Ne proto, že by firma chtěla ukončit spolupráci, ale proto, aby žádný zákazník ani skupina zákazníků nemohli sami rozhodovat o její budoucnosti. Existuje zde významný potenciál růstu jak v zemích, kam jsme našeho klienta dostali – k novým zákazníkům, tak k novým zákazníkům. Chystáme se do dalších zemích. Velmi zajímavá inovace je – přechod od prodeje k pronájmu. Není to pro každý trh a nejde to bez řízení rizik, ale razantně nás to posouvá do mnohem konkurenceschopnější pozice.
2. Investice do inovací a další konkurenceschopnosti
Vyšší ziskovost a uvolněná hotovost budou financovat:
- nové produkty,
- modernizaci procesů,
- marketing,
- servisní infrastrukturu,
- monitoring a software,
- automatizaci,
- další tržní akvizice.
Třetí fázi transformačního plánu si zatím necháme pro některý z dalších článků. Ale z logiky věci se ukazuje obrovský potenciál – nejen na rozšíření výroby v ČR, ale také přesunu a budování kapacit v dalších zemích, protože když už někde musíte mít dobře placený servis, tak tam můžete mít za určitých okolností také výrobu. Ale to je hudba budoucnosti zatím neschválená majiteli.
Co by si z příběhu měl odnést majitel
Samotná výroba ještě nezaručuje, že firma ovládá svůj byznys.
Můžete mít kvalitní lidi, moderní technologie, plné kapacity i stovky milionů korun obratu. Pokud ale o produktu, zákazníkovi a ceně rozhodují jiní, zůstáváte závislí na jejich strategii a jejich rozhodnutích.
Cílem přitom nemusí být private label úplně opustit. Cílem je dostat ho do role, ve které pomáhá využívat kapacitu a stabilizovat výrobu, ale nerozhoduje o budoucnosti celé společnosti. A taková změna nevznikne jedním novým obchodníkem, novým webem ani sérií konzultací.
Vyžaduje strategii, zkušený realizační tým a někoho, kdo za výsledek převezme přímou odpovědnost.
Největším rizikem nebylo, že firma neuměla vyrábět. Největším rizikem bylo, že o její budoucnosti rozhodoval někdo jiný.