Největší rezervy jsme nenašli ve strojích. Našli jsme je mezi obchodem, plánováním, výrobou, kvalitou a údržbou.
V roce 2025 firma s obratem přibližně 1,2 miliardy korun, více než 450 zaměstnanci a vícesměnným provozem. Objednávek bylo dost a hala byla plná. Stroje byly vytížené a zaměstnanci pracovali přesčas. Přesto se opakovaly stále stejné problémy. Zákazníci nedostávali zakázky včas. Kvalita kolísala. Výroba se neustále přeplánovávala a sklady byly plné rozpracované výroby.
Údržba téměř nepřetržitě řešila poruchy. A vedení stále častěji diskutovalo o investici přibližně 150 milionů korun do nové výrobní haly a dalších technologií. Logika byla jednoduchá: Výroba nestíhá a potřebujeme více kapacity.
Majitel byl přesvědčený, že firma naráží na své výrobní limity. Pokud chtěla dále růst, bude potřebovat novou halu, stroje, další směnu a zaměstnance.
Jinými slovy: Problém je ve výrobní kapacitě. Bohužel takto uvažuje velká část českých výrobních firem.
Kapacity bylo dost. Problém byl v jejím využití.
Na začátku spolupráce jsme se zaměřili na podrobnou analýzu fungování výroby. Výsledek byl překvapivý. Firma netrpěla nedostatkem kapacity. Firma trpěla tím, jak se stávající kapacitou nakládala.
Ukázalo se například, že významná část problémů nevzniká ve výrobní hale. Vzniká několik týdnů nebo měsíců před ní. Obchod pracoval s nepřesnými forecasty. Výroba často vyráběla podle odhadů budoucí poptávky.
Zákazník následně změnil konfiguraci, termín nebo objem. Výrobky zůstaly na skladu. Výroba mezitím potřebovala kapacitu na nové zakázky. Do toho přicházely časté změny priorit, neustálé přeplánovávání, přestavby linek a rostoucí rozpracovaná výroba. Výsledkem byl paradox: firma měla plnou výrobu a a současně měla pocit, že nemá dostatek kapacity.
Významná část problémů nebyla ve výrobě
Dalším překvapením bylo zjištění, že část problémů, které vedení považovalo za výrobní, ve skutečnosti ve výrobě vůbec nevznikala. Vznikala mezi obchodem, plánováním a výrobou. Obchod chtěl vyhovět zákazníkovi. Výroba chtěla efektivně plánovat. Zákazník měnil priority. A celý systém se neustále přizpůsoboval.
V důsledku toho:
- rostla rozpracovaná výroba,
- vznikaly zbytečné přestavby,
- rostly zásoby,
- zvyšoval se počet přesčasů,
- snižovala se produktivita.
Další problém: údržba ve skutečnosti neřídila spolehlivost výroby
Údržba pracovala velmi intenzivně. Jenže většinu času řešila následky. Stroj se rozbil. Údržba přijela. Stroj se opravil. Výroba pokračovala. Za několik dní nebo týdnů se situace opakovala. Neexistoval skutečný systém řízení spolehlivosti výroby. Převládala reaktivní údržba. Ne řízená údržba. Každá porucha přitom znamenala:
- prostoje,
- zmetky,
- přesčasy,
- tlak na termíny,
- stres ve výrobě.
Od analýzy ke skutečné změně
Analýza pouze ukázala problém. Někdo musel převzít odpovědnost za jeho odstranění. Majitel proto prostřednictvím BM4U angažoval tři manažery.
Commercial Directora
Zaměřil se na stabilizaci forecastů, propojení obchodu s výrobou a omezení výroby na sklad bez potvrzené poptávky.
Production Directora
Jeho úkolem bylo zvýšit produktivitu stávajících kapacit, odstranit hlavní zdroje prostojů, stabilizovat kvalitu a nastavit systém řízené údržby.
Transformation & Digitalization Managera
Řídil transformační program, přípravu ERP, sběr výrobních dat, automatizaci procesů a první nasazení AI do plánování a řízení výroby.
Co jsme během 12 měsíců změnili
Nejdříve jsme stabilizovali plánování. Výroba přestala vyrábět podle odhadů a začala vyrábět podle skutečných potřeb zákazníků. Následně jsme nastavili řízenou údržbu.
Začali jsme sledovat příčiny poruch místo samotných poruch. Zavedli jsme pravidla pro plánování odstávek, kritické náhradní díly a systematické vyhodnocování problémů.
Současně jsme se zaměřili na kvalitu. Místo řešení reklamací jsme analyzovali příčiny zmetkovitosti, technologické disciplíny a nedodržování standardů.
Po stabilizaci procesů jsme zahájili první etapu digitalizace a využití AI. Ta pomáhala zejména při forecastingu, plánování výroby, vyhodnocování prostojů a reportingu.
Výsledek po 12 měsících
Po roce spolupráce firma:
- nepostavila novou halu,
- nekoupila nové klíčové technologie,
- nenabrala desítky nových zaměstnanců.
Přesto dosáhla následujících výsledků:
| Ukazatel | Před změnou | Po 12 měsících |
| Dodávky v termínu | 78 % | 96 % |
| Neplánované odstávky | výchozí stav | -45 % |
| Zmetkovitost | 6,5 % | 3,2 % |
| Rozpracovaná výroba | 90 mil. Kč | 55 mil. Kč |
| Výroba na sklad | výchozí stav | -40 % |
| Přesčasy | výchozí stav | -35 % |
| Potřeba nové haly | připravena investice 150 mil. Kč | investice odložena |
| Roční ekonomický přínos | – | cca 48 mil. Kč |
Nešlo o jeden zázračný projekt. Roční přínos vznikl kombinací:
- nižší zmetkovitosti,
- nižších prostojů,
- nižších přesčasů,
- menší rozpracované výroby,
- lepšího využití kapacit,
- přesnějšího plánování.
Transformační program pokračuje. Probíhá implementace ERP. Rozšiřuje se využití AI.
Připravuje se prediktivní údržba. Automatizuje se plánování výroby. Stejně jako u předchozích projektů nejde o jednorázovou úsporu. Jde o dlouhodobé zvýšení výkonnosti celé firmy.
Co by si z toho měl odnést majitel
Mnoho výrobních firem řeší důsledky. Kupují nové stroje a staví nové haly, pak nabírají nové zaměstnance.
Přitom skutečný problém bývá často někde úplně jinde:
- Ve forecastingu.
- V plánování.
- Ve výrobě na sklad.
- V prostojích.
- V údržbě.
- V kvalitě.
V nepropojenosti jednotlivých oddělení. Úspěšné firmy proto neřídí výrobu jako samostatné oddělení. Řídí společně obchod, plánování, výrobu, kvalitu, údržbu i logistiku jako jeden propojený systém. A teprve potom zjistí, jakou kapacitu vlastně celou dobu měly.
Největší rezervy jsme nenašli ve strojích. Našli jsme je mezi obchodem, plánováním, výrobou, kvalitou a údržbou.