Jak propojit technickou inovaci s mezinárodní expanzí? Odpověď nabízí zkušenost Jiřího Kabáta, který sehrál jako obchodní a projektový manažer klíčovou roli v úspěšném vývoji a zavedení inovativního produktu „Low-cost-door“ v mezinárodní společnosti specializující se na dveřní systémy pro kolejová vozidla. Projekt nejenže vyřešil absenci konkurenceschopného produktu pro provoz metra, ale také přispěl k lepší spolupráci mezi českým a rakouským týmem. Jaké překážky musel překonat a jaké strategie použil k dosažení tohoto úspěchu?
Jiří, jaký byl hlavní impulz ke vzniku projektu Low-cost-door
Firma měla velmi silné postavení v oblasti vysokorychlostních vlaků, regionální dopravy i tramvají. Ale právě v segmentu metra nám chyběl konkurenceschopný produkt. Byl to slabý článek, který nám bránil prosadit se na nových trzích. A právě to byl klíčový impulz – vytvořit cenově i technicky vyvážené dveře pro metro (kolejové vozidlo).
Co bylo cílem projektu?
Hlavním úkolem bylo vyvinout cenově dostupnou variantu sendvičových dveří využívající dostupné komponenty a úsporné výrobní procesy, aby společnost mohla úspěšně konkurovat v tendrech na metro.
Jak jste přistoupili s týmem k technickému řešení?
S kolegy z českého závodu jsme hledali maximálně úspornou kombinaci dostupných komponent a výrobních postupů. Osobně jsem řešil klíčová technická témata jako jakou zvolit tloušťku dveří, jaké surové profily použít, jaký typ výplně zvolit, zda sklo lepit nebo vsazovat… Nešlo jen o návrh – každé řešení bylo třeba ověřit a promítnout do pracovních postupů, kalkulací a technické dokumentace.
S jakými výzvami jste se musel vypořádat?
Jednoznačně vztahy. Převodem výroby z Rakouska do České republiky společnost sice optimalizovala náklady na výrobu, ovšem prostorové a procesní rozdělení s sebou neslo i svoji negativní stránku. Mimo samotné několika set kilometrové vzdálenosti mezi centrálou a výrobní lokalitou tu sehrála roli nejen jazyková bariéra mezi novými kolegy, která se ukázala jako kritická zejména při detailním řešení problematických témat, ale i vztahová otázka, tj. jakási zakořeněná rivalita mezi rakouskou a českou stranou. To nemluvím o počáteční nedůvěře českého týmu. Přicházel jsem totiž do českého závodu z rakouské centrály a kolegové mě vnímali jako „někoho zvenčí“. Musel jsem si získat důvěru a ukázat, že můj přístup má smysl. Navíc jsem fungoval mezi oběma mezinárodními týmy jako mediátor.
Jaký byl výsledek projektu?
Podařilo se mi připravit kompletní koncept, včetně výkresů, návrhů a nákladových kalkulací. I když jsme se do rozpočtu těsně nevešli, dokázal jsem vedení přesvědčit, že navržené řešení je maximálně efektivní. Projekt byl schválen a okamžitě se začal používat v nových nabídkách. Dnes se tento koncept, s drobnými modifikacemi, uplatňuje v malo i velkosériových projektech. Beru to jako jeden z vrcholů své dosavadní kariéry.