Die größte Herausforderung war nicht der Bau einer neuen Produktionshalle. Sie bestand darin, Hunderte voneinander abhängige Veränderungen zu koordinieren und gleichzeitig den laufenden Betrieb aufrechtzuerhalten.
Wenn heute von großen Transformationsprojekten die Rede ist, denken die meisten Menschen an den Bau einer neuen Halle, die Verlagerung von Maschinen oder die Einführung eines ERP-Systems. Unsere Erfahrung war jedoch eine andere. Die Investition selbst, im Umfang von mehreren Hundert Millionen tschechischen Kronen, war nicht der schwierigste Teil. Die eigentliche Herausforderung bestand darin, den Wandel zu bewältigen, während das Unternehmen weiter produzierte, seine Kunden belieferte und täglich operative Probleme löste.
Die Geschichte begann 2024 mit einer zunächst überschaubar wirkenden Entscheidung. Ein Fertigungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 1,8 Milliarden CZK betrieb drei Produktionsstandorte, deren weitere Entwicklung wirtschaftlich zunehmend unattraktiv wurde. Es wurde beschlossen, ein neues Werk zu errichten, die Produktionsanlagen zu verlagern, zwei bestehende Betriebe zu schließen, die Logistikströme neu zu gestalten, ein neues ERP-System einzuführen und gleichzeitig die Prozesse im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen.
Auf dem Papier wirkte es wie ein einziges großes Investitionsprojekt
Tatsächlich handelte es sich um Dutzende miteinander verknüpfte Projekte, die nahezu täglich koordiniert werden mussten.
In den ersten Monaten lief alles nach Plan. Der Bau schritt voran, die Lieferanten hielten den Zeitplan ein und die Geschäftsleitung ging davon aus, dass die Fertigstellung des Werks das größte Risiko darstellen würde. Doch genau zu diesem Zeitpunkt zeigte sich, dass die eigentlichen Herausforderungen ganz woanders lagen.
Nachdem die Verlagerung der Produktion an den neuen Standort begonnen hatte, kündigten innerhalb weniger Wochen fast 40 Mitarbeitende ihren Weggang an. Dabei handelte es sich nicht um eine beliebige Gruppe. Zu ihr gehörten Prozessingenieure, Meister, Maschineneinrichter, Fachkräfte aus Logistik, Einkauf und Versand sowie weitere Spezialisten, von deren Wissen große Teile der Produktionsprozesse abhingen.
Wir erkannten, dass wir mehr als die Produktion verlagerten. Wir verlagerten Know-how.
Eine detaillierte Analyse zeigte außerdem, dass einige Fertigungsunterlagen nicht den tatsächlichen Produktionsabläufen entsprachen, bestimmte Stücklisten veraltet waren und zahlreiche Prozesse nur deshalb funktionierten, weil einige erfahrene Mitarbeitende wussten, wie sie diese in der Praxis anpassen oder ergänzen mussten. Auf dem Papier war alles vorhanden. Tatsächlich hing das Unternehmen jedoch wesentlich stärker von einzelnen Personen ab, als bisher angenommen worden war.
Ab diesem Moment ging es nicht mehr nur um die Verlagerung eines Werks. Es bestand das Risiko, dass das Unternehmen während der Transformation seine Produktionsfähigkeit verlieren würde.
Das gesamte Ausmaß des Problems kannten nur der Eigentümer, einige Mitglieder der Geschäftsleitung und das BM4U-Team. Hätte sich damals Panik in der gesamten Organisation ausgebreitet, wären sehr wahrscheinlich weitere Mitarbeitende gegangen. Unsere unmittelbare Priorität war daher, die Situation unter Kontrolle zu bringen, statt ihre Dramatik in den Vordergrund zu stellen.
Klassisches Projektmanagement reichte nicht mehr aus
Der Bau des neuen Werks, die Verlagerung der Anlagen, die ERP-Migration, der Wissenstransfer, die Stabilisierung der Personalsituation und die tägliche Produktion liefen gleichzeitig. Jedes Problem wirkte sich unmittelbar auf mehrere andere Bereiche aus. Verzögerungen bei der Verlagerung einer Anlage beeinflussten die Installation weiterer Maschinen, den Produktionsanlauf, die Logistik, die Schulung der Mitarbeitenden und die Liefertermine für Kunden.
Wir richteten eine rund um die Uhr besetzte Transformationsleitstelle ein
Es handelte sich nicht um eine weitere Besprechung oder ein PMO, das Präsentationen erstellte. Es war die operative Steuerungszentrale des Projekts.
In den kritischen Wochen fanden innerhalb von 24 Stunden bis zu drei Koordinationsbesprechungen statt. Ein Kollege und ich wechselten uns in Schichten von jeweils etwa zwölf Stunden ab, da das Projekt nahezu durchgehend gesteuert werden musste. Für jedes Problem gab es einen Verantwortlichen, eine Frist zur Lösung, eine Bewertung der Auswirkungen und einen vorbereiteten Ausweichplan.
In dieser Phase stand nicht im Vordergrund, warum ein Problem ursprünglich entstanden war. Es war wie in einer Unfallklinik, in die Verletzte nach einem Autobahnunfall eingeliefert werden: Zunächst werden die Patienten versorgt und ihre Vitalfunktionen stabilisiert, statt die Unfallursache zu untersuchen.
Wir mussten wissen, was passiert war, welche Auswirkungen es hatte, wer die Entscheidung treffen würde und was wir tun würden, falls der erste Lösungsansatz nicht funktionierte.
Damals wurde mir endgültig klar, dass Projektmanagement in Transformationsprogrammen keine administrative Disziplin ist. Es geht darum, Hunderte voneinander abhängige Details in Echtzeit zu koordinieren und Entscheidungen zu treffen, bevor aus einem kleinen Problem eine existenzielle Bedrohung wird. Dazu müssen die Zusammenhänge eines Problems unverzüglich mit allen relevanten Beteiligten geklärt und Entscheidungen über Sofortmaßnahmen, Korrekturmaßnahmen und Maßnahmen zur Vermeidung einer Wiederholung getroffen werden.
Parallel dazu führten wir Dutzende Einzelgespräche mit Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen wollten. Dabei ging es nicht nur um das Gehalt. Wir sprachen über die Anfahrt zum neuen Standort, künftige Aufgaben im Unternehmen, die Arbeitsorganisation und Sorgen im Zusammenhang mit der Veränderung. Innerhalb von knapp neun Wochen konnten wir rund zwölf Mitarbeitende aus der ursprünglich wechselwilligen Gruppe davon überzeugen, zu bleiben.
Ebenso wichtig war die Sicherung kritischen Wissens
Wir mussten sehr schnell das Know-how erfassen und dokumentieren, das ausschließlich in den Köpfen einzelner Mitarbeitender vorhanden war. In vielen Fällen halfen uns KI-Werkzeuge dabei, die Analyse von Unterlagen zu beschleunigen, Abweichungen zwischen der betrieblichen Realität und den ERP-Daten zu erkennen und Wissen systematisch zu übertragen. Es ging nicht darum, erfahrene Menschen zu ersetzen. Es ging darum, Wissen zu bewahren, das sonst mit ihnen verloren gegangen wäre.
Da wir uns nicht allein auf Optimismus verlassen wollten, erarbeiteten wir zusätzlich einen Notfallplan.
Für den Fall, dass einzelne Produktionsbereiche nicht wie erwartet anlaufen würden, hatten wir im Vorfeld Fertigungskapazitäten bei zwei Wettbewerbern vereinbart.
Letztlich mussten wir diesen Plan nicht aktivieren. Genau darin liegt jedoch der Kern des Krisenmanagements: Einen Ausweichplan bereitet man nicht vor, weil man ihn einsetzen möchte. Man bereitet ihn vor, weil man es sich nicht leisten kann, keinen zu haben.
Nach 24 Monaten war das neue Werk in Betrieb. Die rund um die Uhr besetzte Leitstelle war fast zwei Monate lang im Einsatz. Ohne sie und ohne das Engagement aller Beteiligten hätten wir auf Plan B umstellen müssen. Schließlich wurde die Produktion erfolgreich verlagert, mit lediglich einer geringfügigen Verschiebung des Zeitplans. Zwei bestehende Betriebe wurden geschlossen und das ERP-System in Betrieb genommen. Das Unternehmen verlor keinen einzigen Schlüsselkunden und schloss die Investition innerhalb des geplanten Budgets ab.
Die Produktionskapazität stieg um rund 35 %, die Produktivität um mehr als 20 %. Die Logistikkosten sanken um nahezu ein Fünftel, und der jährliche wirtschaftliche Nutzen des Projekts überstieg 60 Millionen CZK.
Rückblickend geht es bei der wichtigsten Erkenntnis aus dieser Transformation nicht um den Bau eines Werks.
Es geht darum, wie wenige Unternehmen tatsächlich wissen, wo ihr kritisches Know-how liegt.
Die meisten Führungskräfte sehen Gebäude, Anlagen oder Systeme als ihre wichtigsten Vermögenswerte. Tatsächlich ist der größte Wert häufig das Wissen der Menschen, die täglich Probleme lösen, für die es kein Handbuch gibt.Gerade während tiefgreifender Veränderungen zeigt sich, wie stark ein Unternehmen von diesem Wissen abhängt.
Gerade während tiefgreifender Veränderungen zeigt sich, wie stark ein Unternehmen von diesem Wissen abhängt.
Die größte Herausforderung ist nicht die Entscheidung für eine Veränderung. Sie besteht darin, diese Veränderung im laufenden Betrieb erfolgreich umzusetzen.