Voll ausgelastete Maschinen, zusätzliche Schichten und neue Technologien allein garantieren weder höhere Produktivität noch bessere wirtschaftliche Ergebnisse. In produzierenden Unternehmen liegt das eigentliche Problem häufig nicht in fehlenden Kapazitäten, sondern in der Produktionsplanung, der Steuerung des Produktionsflusses, in Engpässen oder in Investitionen, die an einem falsch identifizierten Problem ansetzen. In der nächsten Ausgabe von Sie fragen, wir antworten beleuchten wir deshalb drei Situationen, denen wir in produzierenden Unternehmen immer wieder begegnen — und zeigen, warum ein Betrieb auf Hochtouren laufen und dennoch weit unter seinem tatsächlichen Potenzial bleiben kann.
Wie kann die Produktion auf Hochtouren laufen und dennoch keinen Gewinn erzielen?
Weil Produktionsauslastung und Rentabilität zwei völlig unterschiedliche Dinge sind. Viele Unternehmen sind stolz darauf, dass ihre Produktion zu 100 % ausgelastet ist. Diese Vorstellung ist übrigens unrealistisch. Betrachten wir jedoch das wirtschaftliche Ergebnis, stellen wir fest, dass sie deutlich weniger verdienen, als sie könnten.
Der Grund ist häufig einfach: Die Produktion versucht, alles für jeden herzustellen. Kleine Serien, Sonderaufträge, häufiges Umrüsten, wechselnde Prioritäten, Eilaufträge und ständiges Krisenmanagement prägen den Alltag.
Die Situation: Die Maschinen laufen. Die Mitarbeitenden hetzen umher. Die Führungskräfte sind erschöpft. Doch die Margen steigen nicht.
Bei einem unserer Kunden lief die Produktion nahezu ununterbrochen. Das Management war überzeugt, zusätzliche Kapazitäten und neue Maschinen zu benötigen. Bei genauerer Analyse zeigte sich, dass ein erheblicher Teil der Produktionszeit durch Wartezeiten, Umrüstvorgänge, wechselnde Prioritäten und ineffiziente Planung verloren ging. Daraus ergab sich auch eine enorm hohe Ausschussquote, die man irgendwie als gegeben hinnahm.
Ohne eine einzige neue Produktionslinie konnten wir den Durchsatz um mehrere zehn Prozent steigern und gleichzeitig die Bestände an unfertigen Erzeugnissen sowie die Lagerbestände reduzieren. Die größte Überraschung? Die Produktion war ursprünglich gar nicht langsam. Sie verbrachte lediglich den Großteil ihrer Zeit mit Warten.
Die Produktion kann unter Volllast laufen und gleichzeitig Gewinne erzielen, die weit unter ihrem Potenzial liegen.
Warum investieren wir in neue Maschinen, ohne dass die Produktivität steigt?
Weil eine neue Maschine sehr häufig ein falsch identifiziertes Problem lösen soll. Das ist einer der teuersten Fehler, die ich in produzierenden Unternehmen beobachte. Das Management steht unter Druck, Termine einzuhalten, Lieferungen sicherzustellen und die Leistung zu steigern. Die naheliegende Reaktion lautet: Wir brauchen eine neue Maschine. Die Daten zeigen jedoch häufig ein ganz anderes Bild. Es mangelt an Planung, Material, Personal, Instandhaltung und nicht zuletzt an einer klaren Steuerung der Prioritäten. Die neue Maschine beschleunigt dann lediglich das Chaos, das in der Produktion bereits herrscht.
Aktuell führen wir ein produzierendes Unternehmen, das eine Investition im hohen zweistelligen Millionenbereich in tschechischen Kronen plante. Das Unternehmen war überzeugt, ohne neue Technologie kein weiteres Wachstum bewältigen zu können. Nach mehreren Wochen Analyse stellten wir fest, dass der tatsächliche Engpass nicht an der Produktionslinie lag, sondern in der Produktionsorganisation und im Materialfluss. Die Investition wurde verschoben. Das Ergebnis? Wir verbesserten das operative Ergebnis deutlich und vermieden die Investitionsausgaben. Die Rendite? Unendlich… Zunächst wurde die Produktionssteuerung verändert. Erst danach war es sinnvoll, über eine neue Technologie zu entscheiden.
Der Eigentümer sparte damit nicht nur die Investition, sondern vor allem mehrere Jahre mit einem kostspieligen Problem, das eine neue Maschine ohnehin nicht gelöst hätte.
Eine neue Maschine ist sehr häufig die teuerste Lösung für ein Problem, dessen Ursache gar nicht in der Maschine liegt.
Warum kann ein Unternehmen nicht rechtzeitig liefern, obwohl die Produktion unter Volllast läuft?
Weil das Problem häufig nicht in der Produktionsleistung liegt, sondern in der Art und Weise, wie die Produktion gesteuert wird.
Wenn wir in ein Unternehmen kommen und hören: „Wir können nicht rechtzeitig liefern!“, fragen wir nicht, in wie vielen Schichten gearbeitet wird. Uns interessiert:
Wo entstehen Wartezeiten in der Produktion?
- Meist wartet die Produktion nämlich nicht auf eine Maschine.
- Sie wartet auf Material.
- Auf eine Entscheidung.
- Auf die Qualitätsfreigabe.
- Auf die Instandhaltung.
- Auf einen Plan.
- Auf den vorherigen Arbeitsgang.
- Auf eine Änderung durch den Kunden.
- Auf eine Person.
Einer unserer Kunden konnte seine Liefertermine wiederholt nicht einhalten. Die Kunden waren unzufrieden, der Vertrieb machte Druck und das Management bereitete weitere Investitionen vor. Schließlich stellten wir fest, dass einige wenige Arbeitsgänge die Leistung der gesamten Produktion bestimmten. Der übrige Betrieb arbeitete unter Volllast, doch das Gesamtsystem wurde durch wenige Engpässe ausgebremst. Nach deren Beseitigung verkürzte sich die Produktionsdurchlaufzeit, die Lieferzuverlässigkeit stieg und gleichzeitig sanken die Bestände an unfertigen Erzeugnissen. Ohne neue Halle. Ohne neue Maschinen. Ohne Dutzende zusätzliche Mitarbeitende.
Unternehmen können häufig nicht rechtzeitig liefern, weil sie nicht wissen, wo ihre tatsächlichen Kapazitätsgrenzen liegen — und nicht, weil ihnen Kapazitäten fehlen.