Umsatz, Gewinn und Kontostand zeigen nur einen Teil des tatsächlichen Gesamtbildes eines Unternehmens. Entscheidend ist zu wissen, welche Produkte, Kunden und Entscheidungen Wert schaffen — und welche ihn unbemerkt vernichten. In der nächsten Ausgabe von Sie fragen, wir antworten konzentrieren wir uns deshalb auf drei Fragen, die den wirtschaftlichen Kern eines Unternehmens betreffen: Wo geht Gewinn verloren, was beeinflusst den Unternehmenswert tatsächlich und woran lässt sich erkennen, ob das Management lediglich das Tagesgeschäft steuert oder das Unternehmen langfristig weiterentwickelt?.
Wo verlieren Unternehmen am häufigsten Gewinn, ohne dass der Eigentümer es bemerkt?
Die meisten Eigentümer suchen Probleme dort, wo sie sichtbar sind: bei den Kosten, in der Produktion, im Vertrieb oder in der Buchhaltung. Die Realität sieht oft anders aus. Die größten Verluste entstehen häufig dort, wo niemand sie misst. Bekanntlich steckt der Teufel im Detail. Gerade bei der Rentabilität gilt das umso mehr. Gewinn geht meist nicht durch eine einzige Fehlentscheidung verloren. Er schwindet in kleinen Beträgen bei Kunden, Aufträgen, Produkten oder Prozessen, die auf den ersten Blick wirtschaftlich gesund erscheinen.
Wir führen ein Unternehmen, das davon überzeugt ist, mit allen wichtigen Kunden Gewinne zu erzielen. Als wir erstmals die tatsächliche Rentabilität der einzelnen Produkte und Aufträge berechneten, zeigte sich, dass 86 % der Produkte nahe an der Gewinnschwelle lagen und fast die Hälfte leichte Verluste verursachte. Hohe Umsätze verdeckten niedrige Margen, zusätzliche Leistungen, Logistikkosten, Reklamationen und den umfangreichen internen Arbeitsaufwand. Das Management hatte jahrelang den Umsatz im Blick, und alle arbeiteten unter Volllast. Doch niemand hinterfragte, was diese Arbeit tatsächlich bewirkte. Niemand erfasste ihren tatsächlichen wirtschaftlichen Beitrag.
Dass viel gearbeitet wird, ist im Unternehmen gut sichtbar. Nachdenken fällt weniger auf. Deshalb ist es oft einfacher, eine weitere Besprechung anzusetzen, einen weiteren Bericht zu erstellen oder einen weiteren Auftrag anzunehmen, als sich eine unbequeme Frage zu stellen:
- Wo verdient das Unternehmen tatsächlich Geld, und wo verliert es Geld?
- Das größte Problem ist häufig nicht, dass das Unternehmen keinen Gewinn erzielt.
- Das größte Problem ist, dass es nicht weiß, wo es Gewinne und wo es Verluste macht.
Die größten Verluste in Unternehmen entstehen in der Regel nicht durch einen einzigen großen Fehler. Sie entstehen durch Tausende kleiner Entscheidungen, deren Auswirkungen niemand misst.
Die meisten Eigentümer kennen den Umsatz ihres Unternehmens. Warum kennen sie seinen Wert nicht?
Weil die meisten Eigentümer glauben, dass der Unternehmenswert erst dann relevant wird, wenn das Unternehmen verkauft werden soll.
Das ist einer der teuersten Irrtümer, die ich in Unternehmen beobachte. Jedes Unternehmen hat jeden Tag einen Wert. Heute. Morgen. In einem Jahr. In zehn Jahren. Und dieser Wert entwickelt sich nicht zufällig. Er ergibt sich aus dem Wachstum und der Rentabilität des Unternehmens, seiner Abhängigkeit vom Eigentümer sowie der Stabilität des Managements, des Kundenstamms, der Prozesse und des Cashflows. Dennoch steuern die meisten Eigentümer ihr Unternehmen nie anhand der Faktoren, die diesen Wert schaffen. Das ist vergleichbar mit einem Anleger, der ein Aktienportfolio besitzt, aber überhaupt nicht weiß, wodurch dessen Wert steigt.
Wir arbeiteten für den Eigentümer eines tschechischen Unternehmens, der seinen Umsatz, die Zahl seiner Beschäftigten und seinen Kontostand genau kannte. Als wir ihn fragten, welchen Wert sein Unternehmen habe, wusste er es nicht. Dabei beeinflussten sämtliche Entscheidungen, die er täglich traf, genau diesen Wert.
Drei Jahre später war der Unternehmenswert um mehr als 400 Millionen tschechische Kronen gestiegen. Nicht, weil das Unternehmen mehr Maschinen oder Gebäude besaß, sondern weil es seine Unternehmensführung verändert, das EBITDA gesteigert, die Abhängigkeit von wenigen Kunden verringert und ein stärkeres Managementteam aufgebaut hatte.
Die vermögendsten Unternehmer denken nicht nur darüber nach, wie viel ihr Unternehmen in diesem Jahr verdienen wird. Sie denken darüber nach, wie viel mehr es in fünf Jahren wert sein wird.
Der Umsatz ist eine Kennzahl der Vergangenheit. Der Unternehmenswert ist eine Kennzahl der Zukunft.
Woran erkennen Sie, dass Ihr Management das Unternehmen führt, ohne seinen Wert zu steigern?
Diese Situation ist viel häufiger, als die meisten Eigentümer wahrhaben wollen. Das Management kann das Tagesgeschäft hervorragend bewältigen. Die Produktion läuft. Die Kunden erhalten ihre Bestellungen. Die Mitarbeitenden kommen zur Arbeit. Die Berichte werden erstellt. Und dennoch steigt der Unternehmenswert kaum.
Der Grund ist einfach: Die meisten Führungskräfte werden dafür vergütet, dass sie den laufenden Betrieb erfolgreich steuern. Nur wenige werden für die Steigerung des Unternehmenswerts vergütet. So entsteht häufig eine Situation, in der das Management die heutigen Probleme sehr gut löst, aber niemand systematisch die Zukunft des Unternehmens aufbaut.
Einem Eigentümer stellten wir einmal eine einfache Frage: Was muss in drei Jahren anders sein, damit Ihr Unternehmen doppelt so viel wert ist? Im Raum wurde es still. Dabei arbeiteten alle Führungskräfte unter Volllast. Doch niemand konnte erklären, wie ihre täglichen Entscheidungen den Unternehmenswert beeinflussten. Dabei sollten sie genau dafür bezahlt werden.
Genau darin liegt häufig der Unterschied zwischen gutem und herausragendem Management. Gutes Management steuert den Betrieb. Herausragendes Management steigert den Unternehmenswert.
Deshalb arbeiten die besten Führungskräfte häufig für die besten Eigentümer oder Investoren. Denn von ihnen erhalten sie einen Auftrag, den gewöhnliche Führungskräfte nie bekommen:
Führe das Unternehmen nicht nur so, dass es ein weiteres Jahr überlebt. Führe es so, dass es in fünf Jahren deutlich mehr wert ist.
Ein Unternehmen kann gut geführt sein und dennoch langfristig an Wert verlieren. Für den Eigentümer ist das ein wesentlich größeres Risiko als die meisten operativen Probleme.