Die größten Verbesserungspotenziale fanden wir nicht in den Maschinen. Wir fanden sie im Zusammenspiel von Vertrieb, Planung, Produktion, Qualität und Instandhaltung.
m Jahr 2025 erzielte das Unternehmen einen Jahresumsatz von rund 1,2 Milliarden CZK, beschäftigte mehr als 450 Mitarbeitende und produzierte im Mehrschichtbetrieb. Die Auftragslage war gut, und in der Produktionshalle herrschte Hochbetrieb. Die Maschinen waren voll ausgelastet, und die Mitarbeitenden leisteten Überstunden. Dennoch traten immer wieder dieselben Probleme auf. Kundenaufträge wurden nicht termingerecht ausgeliefert. Die Qualität schwankte. Die Produktionsplanung wurde laufend angepasst, und die Lager waren voller unfertiger Erzeugnisse.
Die Instandhaltung war nahezu ununterbrochen mit der Behebung von Störungen beschäftigt. Gleichzeitig diskutierte die Geschäftsleitung zunehmend über eine Investition von rund 150 Millionen CZK in eine neue Produktionshalle und zusätzliche Anlagen. Die Überlegung war einfach: Die Produktion konnte mit den Aufträgen nicht Schritt halten, also wurden zusätzliche Kapazitäten benötigt.
Der Eigentümer war überzeugt, dass das Unternehmen an seine Produktionsgrenzen stieß. Um weiter wachsen zu können, würde es eine neue Halle, weitere Maschinen, eine zusätzliche Schicht und mehr Mitarbeitende benötigen.
Mit anderen Worten: Das Problem wurde in der Produktionskapazität gesehen. Leider ist diese Denkweise in vielen tschechischen Fertigungsunternehmen verbreitet.
Ausreichend Kapazität bei ineffizienter Nutzung
Zu Beginn unserer Zusammenarbeit analysierten wir die Produktionsabläufe des Unternehmens im Detail. Das Ergebnis war überraschend. Dem Unternehmen fehlte es nicht an Kapazität. Das Problem lag darin, wie es die vorhandene Kapazität nutzte.
Die Analyse zeigte unter anderem, dass ein erheblicher Teil der Probleme nicht in der Produktionshalle entstand, sondern bereits Wochen oder Monate vor dem eigentlichen Produktionsstart. Der Vertrieb arbeitete mit ungenauen Bedarfsprognosen, und die Produktion fertigte häufig auf Basis der erwarteten künftigen Nachfrage.
Die Kunden änderten anschließend die Produktspezifikationen, Liefertermine oder Bestellmengen. Produkte blieben auf Lager, während die Produktion Kapazität für neue Aufträge benötigte. Häufig wechselnde Prioritäten, laufende Umplanungen, das Umrüsten der Produktionslinien und steigende Bestände an unfertigen Erzeugnissen verschärften die Situation. Das Ergebnis war paradox: Die Produktion war voll ausgelastet, und dennoch hatte das Unternehmen den Eindruck, nicht über genügend Kapazität zu verfügen.
Viele Probleme entstanden außerhalb der Produktion
Eine weitere überraschende Erkenntnis war, dass einige der Probleme, die die Geschäftsleitung als Produktionsprobleme betrachtete, tatsächlich gar nicht in der Produktion entstanden. Sie entstanden an den Schnittstellen zwischen Vertrieb, Planung und Produktion. Der Vertrieb wollte den Kundenwünschen entsprechen. Die Produktion wollte effizient planen. Die Kunden änderten ihre Prioritäten. Das gesamte System musste sich laufend anpassen.
Die Folgen waren:
- steigende Bestände an unfertigen Erzeugnissen,
- unnötige Umrüstvorgänge,
- höhere Lagerbestände,
- mehr Überstunden,
- geringere Produktivität.
Die Instandhaltung steuerte die Produktionszuverlässigkeit nicht systematisch
Die Instandhaltung arbeitete mit hohem Einsatz. Den Großteil ihrer Zeit verbrachte sie jedoch damit, die Folgen von Störungen zu beheben. Eine Maschine fiel aus. Die Instandhaltung rückte an. Die Maschine wurde repariert. Die Produktion lief weiter. Nach einigen Tagen oder Wochen wiederholte sich das Muster. Ein wirksames System zur Steuerung der Produktionszuverlässigkeit fehlte. Es überwog die reaktive statt einer systematisch gesteuerten Instandhaltung. Jede Störung bedeutete:
- Stillstandszeiten,
- Ausschuss,
- Überstunden,
- Druck auf die Liefertermine,
- Stress in der Produktion.
Von der Analyse zur wirksamen Veränderung
Die Analyse zeigte die Probleme auf. Jemand musste die Verantwortung für ihre Behebung übernehmen. Der Eigentümer beauftragte daher über BM4U drei Führungskräfte.
Vertriebsleiter
Der Vertriebsleiter konzentrierte sich darauf, die Bedarfsprognosen zu stabilisieren, Vertrieb und Produktion aufeinander abzustimmen und die Lagerfertigung ohne bestätigte Nachfrage zu reduzieren.
Produktionsleiter
Seine Aufgabe war es, die Produktivität der vorhandenen Kapazitäten zu steigern, die wichtigsten Ursachen für Stillstände zu beseitigen, die Qualität zu stabilisieren und ein System zur gezielten Steuerung der Instandhaltung einzuführen.
Manager für Transformation und Digitalisierung
Er leitete das Transformationsprogramm, die Vorbereitung der ERP-Einführung, die Erfassung von Produktionsdaten, die Automatisierung von Prozessen und den ersten Einsatz von KI in der Produktionsplanung und -steuerung.
Was wir innerhalb von 12 Monaten verändert haben
Zunächst stabilisierten wir die Planung. Die Produktion fertigte nicht mehr auf Basis von Schätzungen, sondern orientierte sich am tatsächlichen Kundenbedarf. Anschließend führten wir eine systematisch gesteuerte Instandhaltung ein.
Wir begannen, die Ursachen von Störungen zu erfassen, statt lediglich die Störungen selbst zu dokumentieren. Wir definierten Regeln für die Planung von Wartungsstillständen, die Bevorratung kritischer Ersatzteile und die systematische Auswertung wiederkehrender Probleme.
Gleichzeitig konzentrierten wir uns auf die Qualität. Statt lediglich Reklamationen zu bearbeiten, analysierten wir die Ursachen für Ausschuss, die mangelnde Einhaltung von Prozessvorgaben und Abweichungen von Standards.
Nach der Stabilisierung der Prozesse starteten wir die erste Phase der Digitalisierung und des KI-Einsatzes. KI unterstützte insbesondere die Bedarfsprognose, die Produktionsplanung, die Auswertung von Stillstandszeiten und das Berichtswesen.
Ergebnisse nach 12 Monaten
Nach einem Jahr der Zusammenarbeit hatte das Unternehmen:
- keine neue Produktionshalle gebaut,
- keine neuen zentralen Produktionsanlagen gekauft,
- keine Dutzenden zusätzlichen Mitarbeitenden eingestellt.
Dennoch erzielte es folgende Ergebnisse:
| Kennzahl | Vor der Veränderung | Nach 12 Monaten |
| Termingerechte Lieferungen | 78 % | 96 % |
| Ungeplante Stillstandszeiten | Ausgangsniveau | -45 % |
| Ausschussquote | 6,5 % | 3,2 % |
| Bestand an unfertigen Erzeugnissen | 90 Mio. CZK | 55 Mio. CZK |
| Lagerfertigung | Ausgangsniveau | -40 % |
| Überstunden | Ausgangsniveau | -35 % |
| Bedarf an einer neuen Produktionshalle | Geplante Investition von 150 Mio. CZK | Investition verschoben |
| Jährlicher wirtschaftlicher Nutzen | – | Ca. 48 Mio. CZK |
Die Ergebnisse waren nicht das Resultat eines einzelnen außergewöhnlichen Projekts. Der jährliche wirtschaftliche Nutzen entstand durch die Kombination aus:
- weniger Ausschuss,
- kürzeren Stillstandszeiten,
- weniger Überstunden,
- geringeren Beständen an unfertigen Erzeugnissen,
- besserer Kapazitätsauslastung,
- präziserer Planung.
Das Transformationsprogramm läuft weiter. Die ERP-Einführung ist im Gange, und der Einsatz von KI wird ausgebaut.
Die vorausschauende Instandhaltung wird vorbereitet, und die Produktionsplanung wird automatisiert. Wie bei früheren Projekten geht es nicht um eine einmalige Einsparung, sondern um eine langfristige Steigerung der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.
Was Eigentümer daraus mitnehmen sollten
Viele Fertigungsunternehmen behandeln die Symptome. Sie kaufen neue Maschinen, bauen neue Produktionshallen und stellen anschließend zusätzliche Mitarbeitende ein.
Dabei liegt das eigentliche Problem häufig an ganz anderer Stelle:
- in der Bedarfsprognose,
- in der Planung,
- in der Lagerfertigung,
- in den Stillstandszeiten,
- in der Instandhaltung,
- in der Qualität.
Es liegt auch in der fehlenden Abstimmung zwischen den einzelnen Abteilungen. Erfolgreiche Unternehmen steuern die Produktion daher nicht als eigenständige Abteilung. Sie führen Vertrieb, Planung, Produktion, Qualität, Instandhaltung und Logistik gemeinsam als ein vernetztes System. Erst dann erkennen sie, über welche Kapazität sie die ganze Zeit tatsächlich verfügten.
Die größten Verbesserungspotenziale fanden wir nicht in den Maschinen. Wir fanden sie im Zusammenspiel von Vertrieb, Planung, Produktion, Qualität und Instandhaltung.