Volle Lager, steigende Umsätze oder der niedrigste Einkaufspreis bedeuten noch lange nicht, dass ein Unternehmen gut aufgestellt ist. Gerade im Einkauf, in den Beständen und im Lieferantenmanagement schlummern häufig ungenutzte Potenziale in Höhe von mehreren zehn Millionen tschechischen Kronen. Hinzu kommen Risiken, die erst sichtbar werden, wenn die Produktion stillsteht oder die Liquidität knapp wird. Für die nächste Ausgabe unserer Reihe „Sie fragen, wir antworten“ haben wir deshalb drei Fragen ausgewählt, die uns in Unternehmen immer wieder begegnen. Anhand konkreter Erfahrungen aus der Praxis zeigen wir, wo die tatsächlichen Ursachen häufig liegen.
Warum sind unsere Lager voll, obwohl uns ständig Material fehlt?
Weil das Problem meist nicht im Lager liegt, sondern in der Steuerung der gesamten Lieferkette und der Planungsprozesse des Unternehmens. Wie oft haben wir schon gehört: „Unsere Bestände reichen für drei Monate.“ Eine Woche später stand die Produktion still, weil ein einziges Teil fehlte. Das ist kein Lagerproblem. Es ist ein Supply-Chain-Problem. Unternehmen kaufen häufig nach alten Gewohnheiten, nach Bauchgefühl oder unter dem Druck der Produktion ein – ohne Ausschreibungen, ohne Analysen, ohne Verhandlungen und ohne ihre Lieferanten konsequent in die Pflicht zu nehmen.
„Unsere Mitarbeitenden sind mit ihren Ansprechpartnern bei unseren Lieferanten befreundet, und genau so soll es doch sein.“ Was für eine ernüchternde Aussage. Das Ergebnis sind Lager voller Artikel, die niemand braucht. Gleichzeitig fehlt das Material, ohne das Kundenaufträge nicht ausgeliefert werden können.
Bei einem unserer Kunden lagen Bestände im Wert von mehreren hundert Millionen tschechischen Kronen im Lager. Trotzdem brach die Produktionsplanung immer wieder zusammen. Als wir die Bestandsstruktur analysierten, stellten wir fest, dass ein erheblicher Teil des Kapitals in Artikeln mit sehr geringem Verbrauch gebunden war. Kritische Komponenten musste das Unternehmen dagegen immer wieder über Notfallbeschaffungen organisieren. Der Eigentümer sah volle Lager und fühlte sich sicher.
Tatsächlich war sein Geld im Lager gebunden, während das Unternehmen zugleich einem hohen Betriebsrisiko ausgesetzt war. Wie viel Kapital haben wir freigesetzt? Mehr als 100 Millionen CZK. Die jährlichen Einsparungen liegen bei über 80 Millionen CZK. Und ja: Wir sind nicht mit den Mitarbeitenden unserer Lieferanten befreundet. Persönliche Beziehungen dürfen nicht der Grund sein, miteinander Geschäfte zu machen. Korrekte und freundliche Beziehungen sind willkommen. Doch die geschäftlichen Interessen des Unternehmens, für das wir arbeiten, haben oberste Priorität.
Ein volles Lager ist noch keine Garantie für eine sichere Lieferkette. Häufig ist genau das Gegenteil der Fall.
Wie kann ein Unternehmen wachsen, während der Kontostand immer weiter sinkt?
Weil Wachstum nicht automatisch mehr Liquidität bedeutet. Manchmal bewirkt es genau das Gegenteil. Viele Unternehmen schaffen es, neue Kunden und Aufträge zu gewinnen. Gleichzeitig müssen sie jedoch mehr Material einkaufen, ihre Bestände erhöhen, längere Zahlungsziele für Kunden vorfinanzieren und höhere Betriebskosten tragen.
Der Umsatz steigt. Die Produktion läuft auf Hochtouren. Das Management feiert. Doch auf dem Konto ist immer weniger Geld.
Bei einem unserer Kunden wuchs der Umsatz mit zweistelligen Raten. Trotzdem hatte der Eigentümer das Gefühl, dass sein Unternehmen von Monat zu Monat ärmer wurde. Schließlich stellten wir fest, dass das Hauptproblem nicht die Rentabilität war, sondern das Working Capital. Das Produktionsunternehmen mit einem Jahresumsatz von 500 Millionen CZK finanzierte sein Wachstum aus eigenen liquiden Mitteln. Zu hohe Bestände, lange Zahlungsziele für Kunden und unzureichend aufgesetzte Planungsprozesse zehrten die Liquidität nach und nach auf.
Innerhalb weniger Monate konnten wir einen Teil des gebundenen Kapitals wieder für das Unternehmen verfügbar machen – ohne einen einzigen neuen Kunden zu gewinnen. Hätte das Unternehmen weitere fünf Monate so weitergemacht, wäre es insolvent geworden. Was hat sich geändert? Lediglich eine bessere Steuerung von Einkauf, Beständen und Cashflow.
Die günstigste Finanzierungsquelle liegt oft im Unternehmen selbst. Man muss nur wissen, wo man suchen muss.
Wann ist ein günstiger Lieferant tatsächlich der teuerste?
Fast jeder Einkäufer kann Preise vergleichen. Deutlich weniger Unternehmen können die tatsächlichen Gesamtkosten eines Lieferanten berechnen. Ein günstiger Lieferant bietet möglicherweise einen niedrigeren Stückpreis. Gleichzeitig liefert er jedoch verspätet, hat eine höhere Ausschussquote, reagiert langsamer, verlangt kürzere Zahlungsziele, ist weniger flexibel oder zwingt Sie dazu, höhere Bestände vorzuhalten.
Genau dort verschwinden häufig sämtliche ursprünglich erzielten Einsparungen.
Wir arbeiteten für ein Unternehmen, das einen wichtigen Rohstoff über mehrere Jahre beim Lieferanten mit dem niedrigsten Marktpreis bezogen hatte. Das Management war überzeugt, dass der Einkauf hervorragende Arbeit leistete. Erst als wir die Kosten für Sondertransporte, Produktionsausfälle, Bestände und Reklamationen zusammenrechneten, stellten wir fest, dass dieser „günstigste“ Lieferant tatsächlich zu den teuersten gehörte.
Seitdem fragen wir immer:
Welche Gesamtkosten entstehen durch diesen Lieferanten?
und nicht:
Welchen Preis verlangt er? Das sind zwei völlig unterschiedliche Fragen.
Der Preis ist sofort sichtbar. Die tatsächlichen Kosten eines Lieferanten zeigen sich häufig erst Monate später.