Der Bau eines neuen Werks oder die Verlagerung der Produktion bedeutet nicht nur, Maschinen zu verlegen und eine Halle zu errichten, sondern vor allem, einen umfassenden Wandel des gesamten Unternehmens zu bewältigen. Ing. Robert Kotas erläutert in einem Interview, warum es entscheidend ist, Verantwortlichkeiten rechtzeitig festzulegen, Zeitpläne aufeinander abzustimmen, mit einheitlichen Daten zu arbeiten und die Mitarbeiter einzubeziehen – und wie man den Wandel bei laufendem Betrieb bewältigen kann.
Herr Kotasi, wenn ein Unternehmen beschließt, ein neues Werk zu errichten oder die bestehende Produktion zu verlagern, was muss die Unternehmensleitung dann noch vor Beginn des eigentlichen Projekts klären?
Neben technischen Parametern wie Budget, Terminplan, Werkskapazität oder den erforderlichen Technologien halte ich es für entscheidend, sehr frühzeitig mit den Menschen zu kommunizieren. Ein Bauvorhaben lässt sich technisch planen, doch ein Unternehmen ist mehr als die Summe seiner Gebäude und Maschinen.
Paradoxerweise kann es aus Kommunikationssicht einfacher sein, ein ganzes Unternehmen zu verlagern als nur einzelne Betriebsbereiche. Wenn alle umziehen, ist die Situation eindeutig. Betrifft die Veränderung hingegen nur einen Teil der Produktion oder eine bestimmte Abteilung, entstehen sofort Fragen: Warum wir? Warum die anderen? Was bedeutet das für uns? Ist eine weitere Veränderung geplant?
Daher sollte sich die Unternehmensleitung von Anfang an nicht nur darüber im Klaren sein, was sie umsetzen möchte und zu welchem Preis, sondern auch, warum das Projekt durchgeführt wird, wie das Unternehmen nach dessen Abschluss funktionieren soll und was die Veränderung konkret für die Mitarbeiter bedeutet. Je länger diese Lücke bestehen bleibt, desto mehr wird sie durch informelle Informationen und Befürchtungen gefüllt.
Das Projekt verbindet Bau, Technologie, Logistik, Einkauf, IT und das Tagesgeschäft. Wer sollte die Gesamtverantwortung tragen, und wann ist es sinnvoll, einen externen Projektmanager hinzuzuziehen?
Ein solches Projekt braucht eine klar definierte Gesamtverantwortung. Einzelne Teilbereiche können von Fachleuten geleitet werden – der Bau vom Bauteam, die Produktionstechnik von den entsprechenden Fachexperten und die IT von einem eigenen Projektmanager. Aber jemand muss die übergreifenden Entscheidungen für das Gesamtprojekt treffen. Auf dieser Ebene entstehen die größten Prioritätskonflikte.
Bei großen Transformationsprojekten halte ich einen externen Projektmanager für eine sehr gute Lösung. Er hat keine historischen Bindungen innerhalb der Organisation, ist nicht in interne Kompetenzstreitigkeiten verwickelt und kann einzelne Anforderungen im Hinblick auf das Gesamtziel des Projekts beurteilen. Seine Rolle besteht jedoch nicht darin, das interne Management zu ersetzen.
Vielmehr muss um ihn herum ein formelles internes Projektteam aufgebaut werden, dessen Mitglieder das Projekt fest in ihren Verantwortungsbereichen und KPIs verankert haben. Ein Großprojekt lässt sich nicht erfolgreich steuern, wenn Schlüsselpersonen es neben ihrem Tagesgeschäft ‚in ihrer freien Zeit‘ bearbeiten sollen. Dies ist häufig eine unterschätzte Ursache für Verzögerungen.
Bei einer Produktionsverlagerung geht es nicht nur darum, Maschinen von einer Halle in eine andere zu bringen. Wie lässt sich verhindern, dass ein Unternehmen auch alte und ineffiziente Prozesse in das neue Werk überträgt?
Diese Entscheidungen müssen so früh wie möglich getroffen werden – idealerweise zu einem Zeitpunkt, an dem Änderungen noch am Bildschirm und nicht im Beton vorgenommen werden.
Zu Beginn des Projekts lassen sich mit vergleichsweise geringem Aufwand mehrere Technologiekonzepte entwickeln. Für jedes Konzept können Kapazität, Materialflüsse, Flächenbedarf und Logistik berechnet und mithilfe von Simulationen oder eines digitalen Zwillings visualisiert werden. Die Kosten einer fundierten Technologieanalyse sind verschwindend gering im Vergleich zu einer späteren Umplatzierung bereits installierter Anlagen oder zu baulichen Änderungen an einer fertiggestellten Halle.
Der Bau oder Umzug eines Werks ist zugleich eine außergewöhnliche Gelegenheit, die betrieblichen Abläufe zu überprüfen. Man sollte sich folgende Frage stellen: Wenn wir diese Produktion heute von Grund auf neu planen würden, würden wir sie dann genauso gestalten? Wenn wir lediglich die derzeitigen Maschinen und Abläufe in das neue Gebäude übertragen, erhalten wir zwar eine moderne Produktionsstätte, jedoch mit den alten Betriebsabläufen – und damit geht ein Großteil der Chancen verloren.
Wie lässt sich ein realistischer Terminplan erstellen, der Bau, Beschaffung und Installation der Anlagentechnik sowie die eigentliche Verlagerung miteinander verzahnt und zugleich die Auswirkungen auf die laufende Produktion begrenzt?
Die einzelnen Terminpläne sind für sich genommen meist nicht die größte Herausforderung. Der Bau hat seinen Plan, der Maschinenlieferant seinen und die Produktion ebenfalls ihren. Die eigentliche Komplexität entsteht erst durch die Abstimmung untereinander.
Ein typisches Beispiel ist die Anlieferung einer neuen Anlage. Es reicht nicht zu wissen, wann der Lieferant sie fertigstellt. Die Halle muss fertiggestellt sein, die Fundamente müssen ausreichend ausgehärtet sein, Medienversorgung, Hebe- und Transporttechnik sowie Zufahrtswege müssen bereitstehen – ebenso die Personen, die die Anlage abnehmen und in Betrieb nehmen. Eine einzige Terminverschiebung kann somit mehrere nachgelagerte Aktivitäten beeinflussen. Deshalb braucht es einen übergeordneten Gesamtterminplan, der die wesentlichen Abhängigkeiten und den kritischen Pfad des Projekts abbildet.
Der Plan darf zudem nicht nur den physischen Umzug einer Maschine abbilden. Er muss auch Abschaltung, Demontage, Transport, Installation, Inbetriebnahme, Erprobung und den Hochlauf auf die erforderliche Kapazität umfassen. All dies ist rückwärts von den Verpflichtungen gegenüber den Kunden zu planen. Ziel ist nicht, das Werk so schnell wie möglich zu verlagern, sondern so, dass das Unternehmen seine Lieferverpflichtungen nach Möglichkeit ohne Unterbrechung erfüllen kann.
In einem solchen Projekt entstehen Tausende von Positionen, Terminen und voneinander abhängigen Entscheidungen. Wie sollte eine verlässliche zentrale Datenquelle – die ‚Single Source of Truth‘ – aussehen?
Meine Antwort klingt etwas technisch: Datenbank, Datenbank und nochmals Datenbank. Entscheidend ist jedoch nicht die Software selbst, sondern das Änderungsmanagement für die Daten. Das Unternehmen muss genau wissen, wo die jeweils gültigen Informationen zu jeder Anlage, jedem Kostenposten, jedem Termin und jeder Änderung hinterlegt sind und wer sie ändern darf. Sobald unterschiedliche Excel-Dateien, Präsentationen und lokale Listen mit verschiedenen Versionen derselben Information parallel existieren, verliert das Projekt sehr schnell die Kontrolle.
Für große Investitionsprojekte gibt es spezialisierte Systeme zur Steuerung von Investitionsprojekten und Vermögenswerten. Die Realität erfordert jedoch manchmal pragmatische Lösungen: Selbst ein sehr umfangreiches Projekt lässt sich über eine gut strukturierte zentrale Tabelle verwalten, sofern die Daten und die Art und Weise ihrer Aktualisierung klar definiert sind. In einem Projekt habe ich auf der Grundlage einer solchen Datenstruktur ein eigenes Synchronisierungstool entwickelt, das Aktualisierungen einer größeren Anzahl von Personen zusammenführte und gleichzeitig eine zentrale „Quelle der Wahrheit“ aufrechterhielt. Technologie ist ein Mittel zum Zweck. Entscheidend sind Disziplin, Konsequenz, die Verantwortung für die Daten und die Kontrolle von Änderungen.
Wichtiges Know-how besitzen Technologen, Meister sowie Mitarbeiter im Betrieb. Wie lassen sich diese in die Vorbereitung eines neuen Werks einbinden und gleichzeitig eine klare Verantwortung für das Ergebnis gewährleisten?
Ich würde den Begriff „Widerstand“ mit Bedacht verwenden. Sehr oft geht es nicht um Widerstand gegen die Veränderung an sich, sondern um die Unsicherheit darüber, was diese Veränderung mit sich bringen wird.
Am wirksamsten ist es daher, den zukünftigen Zustand so früh wie möglich in einer möglichst konkreten Form darzustellen. Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern zu sagen, dass das neue Werk moderner sein wird . Sie müssen wissen, wo sie arbeiten werden, welchen Weg das Material nehmen wird, wo ihre Anlagen stehen werden und wie ihr Arbeitsalltag aussehen wird. Bei einem Projekt haben wir beispielsweise den Vorarbeitern Grundrisse der zukünftigen Arbeitsbereiche ausgehändigt und sie gebeten, Anmerkungen zur konkreten Anordnung der Anlagen zu machen. Menschen, die den Betrieb aus ihrer unmittelbaren täglichen Erfahrung kennen, können auf Dinge hinweisen, die vom Planungsbüro leicht übersehen werden.
Einbindung bedeutet jedoch nicht, Verantwortung zu verwässern. Das Projektteam muss dem Betrieb zuhören, dessen Know-how nutzen und anschließend entscheiden. Beteiligung und klare Führung schließen sich nicht aus – im Gegenteil, sie ergänzen einander sehr gut.
Sie haben zahlreiche Projekte geleitet. An welches erinnern Sie sich besonders gern, und was konnten Sie dabei erreichen?
Eines der größten Projekte, an denen ich beteiligt war, war die Verlagerung von Škoda Transportation an den heutigen Standort in Pilsen, einschließlich der Fertigstellung neuer Produktionsflächen. Das Projekt betraf unmittelbar rund 850 Mitarbeitende und mehrere Zehntausend Quadratmeter Produktionsfläche. Es konnte termin- und budgetgerecht abgeschlossen werden.
Aus heutiger Sicht war für mich die organisatorische Dimension noch interessanter. Es ging nicht nur um die physische Verlagerung der Produktion: Gleichzeitig mussten neue Fertigungsprozesse entwickelt, Entscheidungen über das Produktionslayout getroffen und die Installation neuer Anlagen koordiniert werden – und zwar von Menschen, die zugleich für die laufende Produktion verantwortlich waren. Die Entwicklung der neuen Prozesse war für sie ein zusätzliches Entwicklungsprojekt neben dem Tagesgeschäft.
Die Aufgabe des Projektmanagements bestand daher nicht nur darin, Termine zu überwachen, sondern alle Teams und ihre Mitglieder so zu koordinieren, dass das Unternehmen zum Wandel fähig und bereit war und gleichzeitig weiterarbeiten konnte. Die Fähigkeit, eine Veränderung dieser Größenordnung bei laufendem Betrieb zu bewältigen, ist für mich bei solchen Projekten der wichtigste Erfolgsmaßstab.