{"id":6711,"date":"2026-10-11T16:55:23","date_gmt":"2026-10-11T14:55:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bm4u.cz\/wie-wir-innerhalb-von-12-monaten-38-millionen-czk-im-einkauf-in-der-lagerhaltung-und-in-der-lieferkette-eingespart-haben\/"},"modified":"2026-10-11T17:38:30","modified_gmt":"2026-10-11T15:38:30","slug":"wie-wir-innerhalb-von-12-monaten-38-millionen-czk-im-einkauf-in-der-lagerhaltung-und-in-der-lieferkette-eingespart-haben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bm4u.cz\/de\/wie-wir-innerhalb-von-12-monaten-38-millionen-czk-im-einkauf-in-der-lagerhaltung-und-in-der-lieferkette-eingespart-haben\/","title":{"rendered":"Wie wir innerhalb von 12 Monaten 38 Millionen CZK im Einkauf in der Lagerhaltung und in der Lieferkette eingespart haben"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die gr\u00f6\u00dften Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten.<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es handelte sich um ein gr\u00f6\u00dferes Produktionsunternehmen. Im Sommer 2025 schien auf den ersten Blick alles zu funktionieren:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Rund 850 Mio. CZK Umsatz<\/li>\n\n\n\n<li>Mehr als 300 Besch\u00e4ftigte<\/li>\n\n\n\n<li>\u00dcber 500 Mio. CZK j\u00e4hrliches Einkaufsvolumen<\/li>\n\n\n\n<li>Rund 180 Mio. CZK Lagerbest\u00e4nde<\/li>\n\n\n\n<li>Hunderte Lieferanten<\/li>\n\n\n\n<li>Tausende Artikel<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Auf den ersten Blick liefen sowohl der Einkauf als auch die Produktion reibungslos. Die Lager waren voll, und Material war verf\u00fcgbar. <\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dennoch:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Geriet der Cashflow des Unternehmens zunehmend unter Druck.<\/li>\n\n\n\n<li>Stiegen die Lagerbest\u00e4nde.<\/li>\n\n\n\n<li>Fehlten bestimmte kritische Artikel regelm\u00e4\u00dfig.<\/li>\n\n\n\n<li>Waren identische Artikel unter mehreren Artikelnummern erfasst.<\/li>\n\n\n\n<li>Kauften verschiedene Abteilungen \u00e4hnliche Produkte bei unterschiedlichen Lieferanten ein.<\/li>\n\n\n\n<li>Konnte niemand die tats\u00e4chlichen Kosten der Lieferkette genau beziffern.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Eigent\u00fcmer vermutete das Hauptproblem bei den Einkaufspreisen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die Sicht des Eigent\u00fcmers<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Bei einem j\u00e4hrlichen Einkaufsvolumen von mehr als einer halben Milliarde tschechischer Kronen erschien es logisch, das gr\u00f6\u00dfte Einsparpotenzial in h\u00e4rteren Verhandlungen mit den Lieferanten zu suchen. Deshalb stellte sich der Eigent\u00fcmer immer h\u00e4ufiger die Frage: Kaufen wir wirklich zu den bestm\u00f6glichen Preisen ein? Gleichzeitig konnte er eines nicht nachvollziehen: \u201eWie kann es sein, dass unsere Lager voll sind und uns trotzdem gelegentlich Material fehlt?\u201c<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die Sicht des Managements<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Management sah das Problem etwas anders. Die Produktion wies auf Engp\u00e4sse bei bestimmten kritischen Materialien hin. Die Lagerverantwortlichen meldeten Platzmangel. Der Einkauf verwies auf Preise und Lieferzeiten. Die Logistik besch\u00e4ftigte sich mit ihren eigenen Problemen, ebenso die Planung. Jede Funktion k\u00fcmmerte sich um ihren Teil der Lieferkette. Niemand steuerte jedoch das Ganze.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Was die Analyse zeigte<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wir begannen die Zusammenarbeit mit dem Kunden mit einer umfassenden Analyse von Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Lieferkette. Dabei zeigte sich etwas \u00dcberraschendes. Das gr\u00f6\u00dfte Einsparpotenzial lag nicht in den Materialpreisen, sondern in der Art und Weise, wie das Unternehmen seine gesamte Lieferkette steuerte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wir stellten unter anderem fest:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Doppelt angelegte Artikel im System<\/li>\n\n\n\n<li>Inkonsistente Stammdaten<\/li>\n\n\n\n<li>Eine nicht systematisch gesteuerte Lieferantenbasis<\/li>\n\n\n\n<li>Unterschiedliche Einkaufsverfahren in den einzelnen Abteilungen<\/li>\n\n\n\n<li>\u00dcberh\u00f6hte Best\u00e4nde bei einigen Artikeln<\/li>\n\n\n\n<li>Unzureichende Best\u00e4nde bei anderen kritischen Artikeln<\/li>\n\n\n\n<li>Keine systematische Lieferantenbewertung<\/li>\n\n\n\n<li>Kaum aktives Working Capital Management<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Problem lag nicht in den einzelnen Teilen des Systems. Es lag darin, dass diese Teile nicht zusammenwirkten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die zentrale Erkenntnis<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die gr\u00f6\u00dften Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten.<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Von der Analyse zur wirksamen Ver\u00e4nderung<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wie bereits bei der vorangegangenen Vertriebstransformation zeigte sich, dass eine Analyse allein nichts ver\u00e4ndert. Jemand musste die Verantwortung f\u00fcr die Umsetzung \u00fcbernehmen. Diese Rolle \u00fcbernahmen deshalb zwei Schl\u00fcsselmanager von BM4U.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Supply Chain Manager<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Seine Aufgaben waren, die Einkaufssteuerung unternehmensweit zu vereinheitlichen, die tats\u00e4chlichen Beschaffungsstr\u00f6me zu erfassen, die Lieferantenbasis zu konsolidieren, ein System zur Lieferantenbewertung einzuf\u00fchren, Best\u00e4nde zu optimieren, Einkauf, Lagerhaltung, Logistik und Planung miteinander zu verbinden sowie das Working Capital zu steuern.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zum ersten Mal begann das Unternehmen, seine gesamte Lieferkette als ein zusammenh\u00e4ngendes wirtschaftliches System zu f\u00fchren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Projektmanager<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Seine Aufgaben waren, die Einf\u00fchrung des neuen ERP-Systems zu steuern, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Materialstammdaten zu bereinigen, Dubletten zu beseitigen, Prozesse zu standardisieren und die Organisation auf den Einsatz von KI vorzubereiten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Parallel dazu startete die erste Phase der Einf\u00fchrung k\u00fcnstlicher Intelligenz.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Erster Schritt: Ordnung in die Daten bringen<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In den ersten Projektmonaten wurde deutlich, dass das Unternehmen tats\u00e4chlich nicht genau wusste:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Was es einkaufte<\/li>\n\n\n\n<li>Bei wem es einkaufte<\/li>\n\n\n\n<li>Zu welchen Konditionen es einkaufte<\/li>\n\n\n\n<li>Wie hoch die tats\u00e4chlichen Kosten der einzelnen Warengruppen waren<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deshalb mussten wir:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Stammdaten bereinigen<\/li>\n\n\n\n<li>Dubletten beseitigen<\/li>\n\n\n\n<li>Die Lieferantendatenbank vereinheitlichen<\/li>\n\n\n\n<li>Verantwortlichkeiten definieren<\/li>\n\n\n\n<li>Ein transparentes Berichtswesen einf\u00fchren<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Erst danach lie\u00df sich der Einkauf datenbasiert steuern.Teprve pot\u00e9 bylo mo\u017en\u00e9 za\u010d\u00edt \u0159\u00eddit n\u00e1kup na&nbsp;z\u00e1klad\u011b dat.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Zweiter Schritt: Lieferanten konsolidieren und Best\u00e4nde optimieren<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Eines der gr\u00f6\u00dften Probleme war die hohe Zahl an Lieferanten. Viele lieferten \u00e4hnliche oder identische Artikel. Es fehlten eine zentrale Steuerung, eine systematische Bewertung und eine Strategie.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Schritt f\u00fcr Schritt haben wir:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Die Lieferantenbasis konsolidiert<\/li>\n\n\n\n<li>Einkaufskonditionen vereinheitlicht<\/li>\n\n\n\n<li>Regelm\u00e4\u00dfige Bewertungen eingef\u00fchrt<\/li>\n\n\n\n<li>Mindestanforderungen festgelegt<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gleichzeitig \u00fcberpr\u00fcften wir die Lagerbest\u00e4nde. Dabei zeigte sich, dass mehrere zehn Millionen tschechische Kronen in Best\u00e4nden gebunden waren, die das Unternehmen praktisch nicht ben\u00f6tigte. Bestimmte kritische Artikel wurden dagegen \u00fcberhaupt nicht systematisch gesteuert.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Dritter Schritt: ERP einf\u00fchren und KI nutzen<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach der Stabilisierung der Prozesse begann die Einf\u00fchrung des neuen ERP-Systems. Dabei ging es um mehr als die blo\u00dfe Installation einer neuen Software.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ziel war es, Einkauf, Lagerhaltung, Produktion, Logistik und Planung miteinander zu verbinden.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die ersten KI-Modelle unterst\u00fctzten vor allem:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Prognosen<\/li>\n\n\n\n<li>Verbrauchsplanung<\/li>\n\n\n\n<li>Bestandsmanagement<\/li>\n\n\n\n<li>Lieferantenbewertung<\/li>\n\n\n\n<li>Berichtswesen<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Ergebnis waren nicht nur bessere Entscheidungen. Auch der administrative Aufwand zahlreicher Prozesse sank deutlich.<\/p>\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ergebnisse nach 12 Monaten<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach einem Jahr der Zusammenarbeit hatten sich weder die Produktionshalle noch die Fertigungstechnologie ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ver\u00e4ndert hatte sich die Steuerung der gesamten Lieferkette.<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td><strong>Kennzahl<\/strong><\/td><td><strong>Vor der Ver\u00e4nderung<\/strong><\/td><td>Nach 12 Monaten<\/td><\/tr><tr><td>J\u00e4hrliches Einkaufsvolumen<\/td><td>500 Mio. CZK<\/td><td>Vergleichbares Volumen<\/td><\/tr><tr><td>Direkte Einsparungen im Einkauf und in der Lieferkette<\/td><td>&#8211;<\/td><td>38 Mio. CZK<\/td><\/tr><tr><td>Lagerbest\u00e4nde<\/td><td>180 Mio. CZK<\/td><td>130 Mio. CZK<\/td><\/tr><tr><td>Freigesetztes Working Capital<\/td><td>&#8211;<\/td><td>Rund 50 Mio. CZK<\/td><\/tr><tr><td>Aktive Lieferanten<\/td><td>700+<\/td><td>Rund 460<\/td><\/tr><tr><td>ERP<\/td><td>Urspr\u00fcnglicher Stand<\/td><td>Einf\u00fchrung l\u00e4uft<\/td><\/tr><tr><td>KI<\/td><td>Nicht eingesetzt<\/td><td>Erste Phase im Einsatz<\/td><\/tr><tr><td>Administrativn\u00ed kapacity<\/td><td>v\u00fdchoz\u00ed stav<\/td><td>sn\u00ed\u017een\u00ed o&nbsp;12 pozic<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Durch die erste Welle der Automatisierung und der Prozessver\u00e4nderungen konnte die Zahl der Besch\u00e4ftigten in Verwaltung und unterst\u00fctzenden Funktionen um 12 reduziert werden, ohne die Leistungsf\u00e4higkeit des Unternehmens zu beeintr\u00e4chtigen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dadurch entstanden weitere erhebliche Einsparungen bei den Betriebskosten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Projekt geht weiter<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wie bei der Vertriebstransformation handelt es sich lediglich um die erste Phase.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Derzeit arbeiten wir an:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Dem Abschluss der ERP-Einf\u00fchrung<\/li>\n\n\n\n<li>Der Ausweitung des KI-Einsatzes auf weitere Prozesse<\/li>\n\n\n\n<li>Der weiteren Konsolidierung der Lieferantenbasis<\/li>\n\n\n\n<li>Der Automatisierung der Planung<\/li>\n\n\n\n<li>Einem fortgeschrittenen Bestandsmanagement<\/li>\n\n\n\n<li>Der Automatisierung der Einkaufsprozesse<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach Abschluss der zweiten Phase erwarten wir:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Eine weitere Senkung der Best\u00e4nde<\/li>\n\n\n\n<li>Eine weitere Reduktion des Verwaltungsaufwands<\/li>\n\n\n\n<li>Eine Verringerung der erforderlichen Personalkapazit\u00e4ten um bis zu rund 30 Stellen<\/li>\n\n\n\n<li>Eine weitere Optimierung des Working Capital<\/li>\n\n\n\n<li>Noch mehr Transparenz und eine bessere Steuerbarkeit der gesamten Lieferkette<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ab dem zweiten Jahr der Zusammenarbeit sch\u00e4tzen wir den Gesamtnutzen des Projekts im Einkauf und in der Lieferkette auf 75 Mio. CZK pro Jahr. Hinzu kommen weitere Einsparungen bei den Betriebskosten durch Digitalisierung, ERP und den Einsatz von KI.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Was Unternehmenseigent\u00fcmer daraus mitnehmen sollten<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Viele Produktionsunternehmen betrachten den Einkauf als unterst\u00fctzende Funktion. Tats\u00e4chlich entscheiden jedoch Einkauf, Planung, Lagerhaltung, Logistik und Lieferantenmanagement jedes Jahr \u00fcber mehrere zehn Millionen tschechische Kronen. Sobald das Einkaufsvolumen mehrere hundert Millionen erreicht, entwickelt sich Supply Chain Management von einer operativen zu einer strategischen Disziplin.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Diese beeinflusst unmittelbar:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Die Rentabilit\u00e4t des Unternehmens<\/li>\n\n\n\n<li>Den Cashflow<\/li>\n\n\n\n<li>Das Working Capital<\/li>\n\n\n\n<li>Die Wachstumsf\u00e4higkeit<\/li>\n\n\n\n<li>Die Widerstandsf\u00e4higkeit in Krisen<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Erfolgreiche Unternehmen f\u00fchren den Einkauf deshalb nicht als eine Reihe voneinander getrennter Aktivit\u00e4ten, die auf Produktion, Lagerhaltung, Logistik und Verwaltung verteilt sind. Sie steuern die gesamte Lieferkette als ein zusammenh\u00e4ngendes wirtschaftliches System. Genau hier entsteht die Rolle eines erfahrenen Supply Chain Directors. Seine Aufgabe geht \u00fcber das Verhandeln besserer Preise hinaus. Gefragt ist ein Manager, der Einkauf, Lieferanten, Lagerhaltung, Planung, Produktion, Logistik, Working Capital, ERP und inzwischen auch KI zu einem funktionierenden Ganzen verbinden kann.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In unserem Fall brachte diese Ver\u00e4nderung in den ersten 12 Monaten:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>38 Mio. CZK direkte Einsparungen<\/li>\n\n\n\n<li>Rund 50 Mio. CZK freigesetztes Working Capital<\/li>\n\n\n\n<li>Einen um 12 Stellen reduzierten administrativen Personalbedarf<\/li>\n\n\n\n<li>Deutlich mehr Transparenz und Kontrolle<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach Abschluss der weiteren Phasen erwarten wir einen Gesamtnutzen von mehr als 75 Mio. CZK pro Jahr. Das geht \u00fcber den operativen Einkauf hinaus. Es ist strategische Unternehmensf\u00fchrung.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die gr\u00f6\u00dften Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten.<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die gr\u00f6\u00dften Einsparungen erzielten wir nicht bei den Materialpreisen. Sie entstanden dort, wo wir das mangelnde Zusammenspiel zwischen Einkauf, Lagerhaltung, Planung und Logistik beseitigten. Es handelte sich um ein gr\u00f6\u00dferes Produktionsunternehmen. Im Sommer 2025 schien auf den ersten Blick alles zu funktionieren: Auf den ersten Blick liefen sowohl der Einkauf als auch die Produktion reibungslos. 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