{"id":6701,"date":"2026-10-03T19:00:31","date_gmt":"2026-10-03T17:00:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bm4u.cz\/wie-wir-aus-einem-tschechischen-hersteller-ein-international-erfolgreiches-unternehmen-gemacht-haben\/"},"modified":"2026-10-11T16:30:41","modified_gmt":"2026-10-11T14:30:41","slug":"wie-wir-aus-einem-tschechischen-hersteller-ein-international-erfolgreiches-unternehmen-gemacht-haben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bm4u.cz\/de\/wie-wir-aus-einem-tschechischen-hersteller-ein-international-erfolgreiches-unternehmen-gemacht-haben\/","title":{"rendered":"Wie wir aus einem tschechischen Hersteller ein international erfolgreiches Unternehmen gemacht haben"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die Steigerung des operativen Gewinns um 46 Millionen CZK innerhalb von 18 Monaten war nicht das Ergebnis einer verbesserten Produktion. Ausschlaggebend war, dass das Unternehmen die Kontrolle \u00fcber seinen eigenen Markt, seine Kundenbeziehungen und seine Margen \u00fcbernahm.<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sommer 2024: Auf den ersten Blick handelte es sich um ein erfolgreiches Produktionsunternehmen. Es besch\u00e4ftigte mehr als 170 Mitarbeitende, erzielte einen Umsatz von rund 420 Millionen CZK und exportierte den Gro\u00dfteil seiner Produktion. Die Fertigung war seit Jahren nahezu vollst\u00e4ndig ausgelastet. Dennoch stagnierte das Unternehmen wirtschaftlich seit f\u00fcnf Jahren. Der operative Gewinn lag bei rund sechs Millionen CZK pro Jahr. Bei einem Umsatz von 420 Millionen CZK entsprach dies einer operativen Marge von lediglich 1,4&nbsp;%. Hinweis: Die operative Marge berechnen wir als operativen Gewinn geteilt durch den Umsatz, multipliziert mit 100.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Von jeweils 100 CZK Umsatz verblieben dem Unternehmen nach Abzug der betrieblichen Aufwendungen somit etwa 1,40 CZK. Gleichzeitig wurden mehr als 80&nbsp;% der Produktion unter den Eigenmarken einiger weniger gro\u00dfer ausl\u00e4ndischer Abnehmer verkauft. Das Unternehmen besch\u00e4ftigte die Mitarbeitenden, investierte in Fertigungstechnologien, finanzierte die Best\u00e4nde und trug nahezu das gesamte operative Risiko.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der entscheidende Punkt: \u00dcber das Endprodukt, den Endkunden und den Preis entschied jedoch jemand anderes. Die Kunden waren zugleich Wettbewerber.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Produktion war voll ausgelastet und bot kaum Raum f\u00fcr weiteres Wachstum<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">MDer Eigent\u00fcmer sp\u00fcrte, dass das Unternehmen in eine Sackgasse geriet. Die Kosten f\u00fcr Energie, Materialien und Personal stiegen. Die meisten \u00fcblichen Einsparma\u00dfnahmen, die wirtschaftlich sinnvoll waren, hatte das Unternehmen bereits umgesetzt. Weitere Kostensenkungen h\u00e4tten begonnen, die Qualit\u00e4t, die Mitarbeitenden oder die Lieferf\u00e4higkeit zu gef\u00e4hrden. Zugleich lie\u00df sich die Produktion nicht einfach steigern. Die Fertigungskapazit\u00e4ten waren seit Jahren nahezu vollst\u00e4ndig ausgelastet. Weiteres Umsatzwachstum h\u00e4tte erhebliche Investitionen in neue Technologien oder eine Erweiterung des Werks erfordert. Bei einer operativen Marge von 1,4&nbsp;% h\u00e4tte eine solche Investition das Problem jedoch nicht gel\u00f6st. Sie h\u00e4tte lediglich das Produktionsvolumen innerhalb eines Gesch\u00e4ftsmodells erh\u00f6ht, das bereits an seine wirtschaftlichen Grenzen gesto\u00dfen war.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deshalb stellte sich der Eigent\u00fcmer immer h\u00e4ufiger eine unangenehme Frage: Was passiert, wenn einer unserer gr\u00f6\u00dften Kunden seine Bestellungen reduziert oder die Produktion an einen anderen Standort verlagert? Auf den ersten Blick schienen die gro\u00dfen Abnehmer Stabilit\u00e4t zu bieten. Tats\u00e4chlich war das Unternehmen jedoch existenziell von ihnen abh\u00e4ngig.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das Management kannte die notwendige Richtung aber keinen sicheren Weg dorthin<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Management war weder blind f\u00fcr die Probleme noch unf\u00e4hig. Es verstand sehr gut, dass weitere Einsparungen keine langfristige L\u00f6sung boten. Das Unternehmen ben\u00f6tigte eigene Produkte, direkte Kundenbeziehungen, neue Exportm\u00e4rkte und eine h\u00f6here Wertsch\u00f6pfung. Zwischen dieser Erkenntnis und ihrer Umsetzung lag jedoch eine erhebliche L\u00fccke. Dem Unternehmen fehlten ausreichend aktuelle Informationen \u00fcber die Auslandsm\u00e4rkte. Es wusste nicht, in welchen L\u00e4ndern und Segmenten es realistische Erfolgschancen hatte. Es verf\u00fcgte weder \u00fcber eine ausgearbeitete Produktstrategie noch \u00fcber ein internationales Vertriebsnetz oder Mitarbeitende mit Erfahrung im Aufbau eines direkten Exportkanals.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Hinzu kam ein weiteres wesentliches Risiko. Die gr\u00f6\u00dften Abnehmer verkauften die Produkte des Unternehmens unter ihren eigenen Marken. Wenn sie den Eindruck gewonnen h\u00e4tten, dass ihr Hersteller in ihre M\u00e4rkte eintritt oder ihre Kunden anspricht, h\u00e4tten sie ihre Bestellungen sofort reduzieren k\u00f6nnen. Das Unternehmen befand sich somit in einer paradoxen Situation: Es wusste, dass es einen eigenen Vertrieb ben\u00f6tigte, scheute jedoch den ersten Schritt aus Sorge, das bestehende Gesch\u00e4ft zu verlieren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das eigentliche Problem war kein Mangel an Vertriebsmitarbeitenden<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zus\u00e4tzliche Vertriebsmitarbeitende einzustellen, h\u00e4tte allein nicht geholfen. Wohin h\u00e4tte das Unternehmen sie schicken sollen? Mit welchen Produkten? Gegen welche Wettbewerber? Zu welchen Preisen? Wie h\u00e4tte es die lokalen gesetzlichen Anforderungen erf\u00fcllt? Wie h\u00e4tte es Transport, Installation, Inbetriebnahme, Service und Reklamationsbearbeitung organisiert? Wie h\u00e4tte es Konflikte mit bestehenden Abnehmern vermieden? Und wie h\u00e4tte es die \u00dcbergangsphase finanziert, in der es gleichzeitig den bestehenden Umsatz absichern und in ein neues Gesch\u00e4ftsmodell investieren musste?<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein eigener internationaler Vertrieb besteht nicht nur darin, potenzielle Kunden anzusprechen. Er ist ein vollst\u00e4ndiges System, das Kunden gewinnen, betreuen und langfristig binden muss. Die Hauptaufgabe bestand daher nicht darin, weitere Vertriebsmitarbeitende einzustellen. Der Schl\u00fcssel zur L\u00f6sung lag im Aufbau eines eigenen Gesch\u00e4ftsmodells.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das gr\u00f6\u00dfte Risiko lag nicht in fehlender Fertigungskompetenz<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Unternehmen konnte qualitativ hochwertig, zuverl\u00e4ssig und in gro\u00dfen St\u00fcckzahlen produzieren. Genau das hatte es zu einem guten Lieferanten internationaler Marken gemacht. Sein gr\u00f6\u00dfter Vorteil hatte sich jedoch schrittweise in eine Falle verwandelt. Nahezu die gesamte Fertigungskapazit\u00e4t war durch Auftr\u00e4ge gebunden, bei denen jemand anderes \u00fcber Produkt, Kunde und Preis entschied.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Private-Label-Fertigung ist dabei kein grunds\u00e4tzlich schlechtes Gesch\u00e4ftsmodell. Sie hilft, Kapazit\u00e4ten auszulasten, bringt Umsatz und kann ein stabiler Bestandteil des Portfolios sein. Problematisch wird sie, wenn sie praktisch zum einzigen Gesch\u00e4ftsmodell des Unternehmens wird.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das gr\u00f6\u00dfte Risiko war nicht, dass das Unternehmen nicht produzieren konnte. Das gr\u00f6\u00dfte Risiko war, dass jemand anderes \u00fcber seine Zukunft entschied.<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Von der Analyse zur direkten Verantwortung f\u00fcr die Umsetzung<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Eigent\u00fcmer beauftragte uns zun\u00e4chst mit einer umfassenden Unternehmensanalyse und der Entwicklung einer Strategie f\u00fcr das weitere Wachstum.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Analyse best\u00e4tigte, dass weder eine einfache Steigerung der Produktion noch weitere pauschale Kostensenkungen das Unternehmen aus seiner Situation befreien w\u00fcrden. Es musste seine Position in der Wertsch\u00f6pfungskette ver\u00e4ndern und schrittweise einen eigenen internationalen Vertrieb aufbauen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Eine Strategie allein bewirkt jedoch keine Ver\u00e4nderung. Jemand muss sie direkt im Unternehmen umsetzen, t\u00e4gliche Entscheidungen treffen, Risiken steuern und Verantwortung f\u00fcr das Ergebnis \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deshalb engagierte der Eigent\u00fcmer \u00fcber BM4U ein vollst\u00e4ndiges Umsetzungsteam:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>einen Manager, der die strategische Ver\u00e4nderung im gesamten Unternehmen verantwortete;<\/li>\n\n\n\n<li>einen neuen Vertriebsleiter mit Erfahrung im internationalen Gesch\u00e4ft;<\/li>\n\n\n\n<li>zwei Business Development Manager mit Schwerpunkt auf der Erschlie\u00dfung neuer M\u00e4rkte und der Gewinnung von Kunden.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Team begann, unmittelbar im Unternehmen zu arbeiten, und \u00fcbernahm die Verantwortung f\u00fcr die Umsetzung der einzelnen Ver\u00e4nderungsschritte. Es handelte sich nicht um ein Beratungsprojekt, das mit einer Pr\u00e4sentation und einer Liste von Empfehlungen endete. Vielmehr ging es darum, Verantwortung f\u00fcr die Ver\u00e4nderung des Gesch\u00e4ftsmodells zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Erster Schritt Konflikte mit bestehenden Kunden vermeiden<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der gr\u00f6\u00dfte Fehler w\u00e4re gewesen, sofort mit den wichtigsten Abnehmern auf deren eigenen M\u00e4rkten in Wettbewerb zu treten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Deshalb w\u00e4hlten wir f\u00fcr die ersten 24 Monate eine kontrollierte Vorgehensweise. Das Unternehmen begann, in M\u00e4rkte und Segmente einzutreten, in denen es nicht direkt mit seinen bestehenden Kunden konkurrieren w\u00fcrde. Ziel war weder, ihnen Endkunden abzuwerben, noch einen unmittelbaren Konflikt auszul\u00f6sen. Ziel war es, Zeit und Spielraum f\u00fcr den Aufbau eines eigenen Vertriebskanals zu gewinnen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Schrittweise begannen wir damit,<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>aussichtsreiche L\u00e4nder und Kundensegmente auszuw\u00e4hlen;<\/li>\n\n\n\n<li>Wettbewerber und lokale Marktbedingungen zu analysieren;<\/li>\n\n\n\n<li>geeignete eigene Produkte zu definieren;<\/li>\n\n\n\n<li>eine Preis- und Distributionsstrategie zu entwickeln;<\/li>\n\n\n\n<li>ein Netzwerk gesch\u00e4ftlicher Kontakte aufzubauen;<\/li>\n\n\n\n<li>Logistik, Installation und Inbetriebnahme zu organisieren;<\/li>\n\n\n\n<li>ein System f\u00fcr Service und Reklamationsbearbeitung aufzubauen;<\/li>\n\n\n\n<li>Marketing und Produktkommunikation f\u00fcr die einzelnen M\u00e4rkte vorzubereiten.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Erst zu diesem Zeitpunkt war es sinnvoll, neue Kunden systematisch anzusprechen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zweiter Schritt Fertigungskapazit\u00e4ten schrittweise neu zuordnen<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Unternehmen hatte kaum noch Spielraum, mehr zu produzieren. Deshalb musste es ver\u00e4ndern, f\u00fcr welche Kunden und mit welcher Wirtschaftlichkeit es seine bestehenden Fertigungskapazit\u00e4ten einsetzte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Neue Auftr\u00e4ge von Endkunden ersetzten schrittweise einen Teil der Produktion unter fremden Marken. Es war kein abrupter Einschnitt. Die Kapazit\u00e4ten wurden nach und nach neu zugeordnet, entsprechend dem Erfolg bei der Kundengewinnung und der F\u00e4higkeit, diese Kunden zuverl\u00e4ssig zu betreuen. Dar\u00fcber hinaus erkannten wir, dass in bestimmten M\u00e4rkten der Verkauf durch eine langfristige Vermietung mit Service und Ersatzteilversorgung ersetzt werden konnte. Das verbesserte die Profitabilit\u00e4t nochmals deutlich. Zugleich gewann das Unternehmen die Kontrolle \u00fcber weitere Investitionsm\u00f6glichkeiten bei seinen Kunden, und es entstanden zahlreiche neue Produktideen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der wirtschaftliche Unterschied war erheblich.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Bei der traditionellen Private-Label-Fertigung lag der verbleibende Ergebnisbeitrag nach Ber\u00fccksichtigung der Fertigungs-, Lager-, Logistik- und sonstigen Betriebskosten im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Bei ausgew\u00e4hlten eigenen Produkten erreicht die Marge nach Abzug der direkten Kosten bis zu 60&nbsp;%.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Diese beiden Werte lassen sich nicht unmittelbar miteinander vergleichen. Der erste beschreibt die gesamte operative Profitabilit\u00e4t des Unternehmens, der zweite die Wirtschaftlichkeit einzelner eigener Produkte vor Ber\u00fccksichtigung der gemeinsamen Gemeinkosten. Der Unterschied zeigt jedoch, weshalb bereits eine relativ geringe Verlagerung von Fertigungskapazit\u00e4ten auf eigene Produkte das Unternehmensergebnis wesentlich ver\u00e4ndern konnte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die h\u00f6here Marge war dabei kein Selbstzweck. Sie schafft Mittel f\u00fcr die weitere Entwicklung:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Produktinnovationen;<\/li>\n\n\n\n<li>Verbesserungen der Fertigungsprozesse;<\/li>\n\n\n\n<li>Marketing;<\/li>\n\n\n\n<li>Service;<\/li>\n\n\n\n<li>Monitoring-Software;<\/li>\n\n\n\n<li>Automatisierung;<\/li>\n\n\n\n<li>weitere Kundengewinnung und Markterschlie\u00dfung.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Damit trat das Unternehmen in einen positiven Kreislauf ein. Der eigene Vertrieb erwirtschaftete Mittel, die erneut in die Wettbewerbsf\u00e4higkeit der eigenen Produkte und in weitere M\u00e4rkte investiert werden konnten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dritter Schritt Bereits vereinbarte Bedingungen konsequent durchsetzen<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Aufbau eines eigenen Marketings und Vertriebs ver\u00e4nderte auch die Verhandlungsposition gegen\u00fcber den bestehenden Kunden, die zugleich Wettbewerber waren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Unternehmen war nicht l\u00e4nger gezwungen, aus Angst vor Auftragsverlusten jede Abweichung von den vereinbarten Bedingungen hinzunehmen. Das neue Vertriebsteam konzentrierte sich deshalb nicht nur auf neue Kunden. Es begann auch, die bestehenden Vertragsbeziehungen konsequenter zu steuern.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dabei ging es nicht vorrangig um pauschale Preiserh\u00f6hungen. Das Unternehmen begann, Bedingungen durchzusetzen, die bereits vertraglich vereinbart waren:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Mindestbestellmengen;<\/li>\n\n\n\n<li>die Verg\u00fctung von Mustern und kundenspezifischen Anpassungen;<\/li>\n\n\n\n<li>Lagergeb\u00fchren f\u00fcr Produkte, die nicht zu den vereinbarten Terminen abgenommen wurden;<\/li>\n\n\n\n<li>die Einhaltung vereinbarter Abnahmepl\u00e4ne;<\/li>\n\n\n\n<li>die Erstattung au\u00dfergew\u00f6hnlicher Logistik- und Servicekosten.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">In den Lagern hatten sich Produkte angesammelt, weil Kunden diese nicht gem\u00e4\u00df den vereinbarten Pl\u00e4nen abnahmen. Darin war Liquidit\u00e4t gebunden, w\u00e4hrend das Unternehmen gleichzeitig die Lagerung und die damit verbundenen Betriebskosten finanzierte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ein konsequenteres Management von Best\u00e4nden, Forderungen und vertraglichen Verpflichtungen half, innerhalb der ersten 18 Monate fast 80 Millionen CZK aus dem Working Capital freizusetzen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dabei handelte es sich weder um einen neuen Kredit noch um eine F\u00f6rderung. Es war Geld, das dem Unternehmen bereits geh\u00f6rte, aber in seinem laufenden Gesch\u00e4ft gebunden war.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Freisetzung von Working Capital verringerte den Bedarf an externer Finanzierung, senkte den Zinsaufwand und schuf Mittel f\u00fcr weitere geplante Investitionen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das Ergebnis nach 18 Monaten<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach 18 Monaten hatten sich weder das Werk noch die grundlegenden Fertigungskapazit\u00e4ten ver\u00e4ndert. Ver\u00e4ndert hatte sich vor allem, wie das Unternehmen seine Kapazit\u00e4ten einsetzte und wer \u00fcber Produkt, Kunde und Preis entschied.<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td><strong>Kennzahl<\/strong><\/td><td><strong>Vor der Ver\u00e4nderung<\/strong><\/td><td><strong>Nach 18 Monaten<\/strong><\/td><\/tr><tr><td>Jahresumsatz<\/td><td>Rund 420 Mio. CZK<\/td><td>Stabil bis leicht h\u00f6her<\/td><\/tr><tr><td>Operativer Gewinn<\/td><td>Rund 6 Mio. CZK<\/td><td>Rund 52 Mio. CZK<\/td><\/tr><tr><td>Operative Marge<\/td><td>1,4&nbsp;%<\/td><td>\u00dcber 12&nbsp;%<\/td><\/tr><tr><td>Steigerung des operativen Gewinns<br\/>46 Mio. CZK<\/td><td><\/td><td>Anteil der Private-Label-Fertigung<\/td><\/tr><tr><td>Mehr als 80&nbsp;% der Produktion<\/td><td>Schrittweise r\u00fcckl\u00e4ufig auf unter 60&nbsp;%<\/td><td>Eigener internationaler Vertrieb<\/td><\/tr><tr><td>Minimal<\/td><td>Funktionsf\u00e4higer Vertriebskanal<\/td><td>Freigesetztes Working Capital<\/td><\/tr><tr><td>Fast 80 Mio. CZK<\/td><td><\/td><td> <\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><br\/>Die operative Marge wird als operativer Gewinn geteilt durch den Umsatz, multipliziert mit 100, berechnet.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Bei einem vergleichbaren Umsatzniveau und einem operativen Gewinn von rund 52 Millionen CZK stieg die operative Marge auf \u00fcber 12&nbsp;%.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Steigerung des operativen Gewinns um 46 Millionen CZK war nicht das Ergebnis einer einzelnen Ma\u00dfnahme. Sie entstand durch das Zusammenspiel mehrerer Ver\u00e4nderungen:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>eines h\u00f6heren Anteils eigener Produkte und direkter Exporte;<\/li>\n\n\n\n<li>eines wirtschaftlich vorteilhafteren Produkt- und Kundenmixes;<\/li>\n\n\n\n<li>einer konsequenteren Steuerung der Vertragsbedingungen;<\/li>\n\n\n\n<li>eines besseren Managements von Preisen, Best\u00e4nden, Forderungen und Working Capital;<\/li>\n\n\n\n<li>einer schrittweisen Verringerung der Abh\u00e4ngigkeit von wenigen Abnehmern.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das Projekt endet nicht mit den ersten Ergebnissen<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach den ersten Ergebnissen im Sommer 2026 wurde das urspr\u00fcngliche Mandat um weitere drei Jahre verl\u00e4ngert.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Transformationsteam von BM4U arbeitet beim Kunden in unver\u00e4nderter Besetzung weiter, und das Projekt geht in drei weitere Phasen \u00fcber.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die ersten beiden k\u00f6nnen wir ver\u00f6ffentlichen:<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>1. Weiterer Ausbau des eigenen internationalen Vertriebs<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ziel ist es, den Anteil der urspr\u00fcnglich dominierenden Abnehmer am Gesamtumsatz schrittweise auf unter 35&nbsp;% zu senken. Nicht, weil das Unternehmen die Zusammenarbeit beenden m\u00f6chte, sondern damit weder ein einzelner Kunde noch eine Kundengruppe allein \u00fcber seine Zukunft entscheiden kann. In den L\u00e4ndern, in denen wir unseren Kunden bereits etabliert haben, besteht erhebliches Wachstumspotenzial, unter anderem durch die Gewinnung weiterer Kunden. Zudem bereiten wir den Eintritt in weitere L\u00e4nder vor. Eine besonders interessante Innovation ist der \u00dcbergang vom Verkauf zur Vermietung. Dieses Modell eignet sich nicht f\u00fcr jeden Markt und setzt ein sorgf\u00e4ltiges Risikomanagement voraus, verbessert unsere Wettbewerbsposition jedoch erheblich.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>2. Investitionen in Innovation und weitere Wettbewerbsf\u00e4higkeit<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die h\u00f6here Profitabilit\u00e4t und die freigesetzte Liquidit\u00e4t werden Folgendes finanzieren:<br\/><\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>neue Produkte;<\/li>\n\n\n\n<li>die Modernisierung von Prozessen;<\/li>\n\n\n\n<li>Marketing;<\/li>\n\n\n\n<li>Serviceinfrastruktur;<\/li>\n\n\n\n<li>Monitoring und Software;<\/li>\n\n\n\n<li>Automatisierung;<\/li>\n\n\n\n<li>weitere Kundengewinnung und Markterschlie\u00dfung.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die dritte Phase des Transformationsplans behalten wir uns vorerst f\u00fcr einen sp\u00e4teren Artikel vor. Aus der Logik des Modells ergibt sich jedoch erhebliches Potenzial, nicht nur f\u00fcr eine Erweiterung der Produktion in Tschechien, sondern auch f\u00fcr die Verlagerung und den Aufbau von Kapazit\u00e4ten in weiteren L\u00e4ndern. Wo ohnehin eine gut verg\u00fctete Serviceorganisation erforderlich ist, kann unter bestimmten Voraussetzungen auch eine Fertigung sinnvoll sein. Das ist jedoch noch Zukunftsmusik und bislang nicht von den Eigent\u00fcmern genehmigt.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Was Unternehmenseigent\u00fcmer aus diesem Beispiel mitnehmen sollten<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Produktion allein garantiert noch nicht, dass ein Unternehmen sein Gesch\u00e4ft selbst steuert.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sie k\u00f6nnen qualifizierte Mitarbeitende, moderne Technologien, voll ausgelastete Kapazit\u00e4ten und einen Umsatz von mehreren Hundert Millionen CZK haben. Wenn jedoch andere \u00fcber Produkt, Kunde und Preis entscheiden, bleiben Sie von deren Strategien und Entscheidungen abh\u00e4ngig.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dabei muss das Ziel nicht sein, die Private-Label-Fertigung vollst\u00e4ndig aufzugeben. Ziel ist vielmehr, ihr eine Rolle zu geben, in der sie zur Auslastung der Kapazit\u00e4ten und zur Stabilisierung der Produktion beitr\u00e4gt, ohne \u00fcber die Zukunft des gesamten Unternehmens zu bestimmen. Eine solche Ver\u00e4nderung l\u00e4sst sich weder mit einem neuen Vertriebsmitarbeiter noch mit einer neuen Website oder einer Reihe von Beratungsgespr\u00e4chen erreichen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sie erfordert eine Strategie, ein erfahrenes Umsetzungsteam und jemanden, der die direkte Verantwortung f\u00fcr das Ergebnis \u00fcbernimmt.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Das gr\u00f6\u00dfte Risiko war nicht, dass das Unternehmen nicht produzieren konnte. Das gr\u00f6\u00dfte Risiko war, dass jemand anderes \u00fcber seine Zukunft entschied.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Steigerung des operativen Gewinns um 46 Millionen CZK innerhalb von 18 Monaten war nicht das Ergebnis einer verbesserten Produktion. 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