{"id":6668,"date":"2026-10-10T19:26:39","date_gmt":"2026-10-10T17:26:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bm4u.cz\/die-groessten-verbesserungspotenziale-fanden-wir-nicht-in-den-maschinen-wir-fanden-sie-im-zusammenspiel-von-vertrieb-planung-produktion-qualitaet-und-instandhaltung\/"},"modified":"2026-10-10T20:15:06","modified_gmt":"2026-10-10T18:15:06","slug":"die-groessten-verbesserungspotenziale-fanden-wir-nicht-in-den-maschinen-wir-fanden-sie-im-zusammenspiel-von-vertrieb-planung-produktion-qualitaet-und-instandhaltung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bm4u.cz\/de\/die-groessten-verbesserungspotenziale-fanden-wir-nicht-in-den-maschinen-wir-fanden-sie-im-zusammenspiel-von-vertrieb-planung-produktion-qualitaet-und-instandhaltung\/","title":{"rendered":"Wie wir innerhalb von 12 Monaten die Produktionsleistung steigerten \u2013 ohne neue Halle, neue Maschinen oder zus\u00e4tzliches Personal"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die gr\u00f6\u00dften Verbesserungspotenziale fanden wir nicht in den Maschinen. Wir fanden sie im Zusammenspiel von Vertrieb, Planung, Produktion, Qualit\u00e4t und Instandhaltung.<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">m Jahr 2025 erzielte das Unternehmen einen Jahresumsatz von rund 1,2 Milliarden CZK, besch\u00e4ftigte mehr als 450 Mitarbeitende und produzierte im Mehrschichtbetrieb. Die Auftragslage war gut, und in der Produktionshalle herrschte Hochbetrieb. Die Maschinen waren voll ausgelastet, und die Mitarbeitenden leisteten \u00dcberstunden. Dennoch traten immer wieder dieselben Probleme auf. Kundenauftr\u00e4ge wurden nicht termingerecht ausgeliefert. Die Qualit\u00e4t schwankte. Die Produktionsplanung wurde laufend angepasst, und die Lager waren voller unfertiger Erzeugnisse.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Instandhaltung war nahezu ununterbrochen mit der Behebung von St\u00f6rungen besch\u00e4ftigt. Gleichzeitig diskutierte die Gesch\u00e4ftsleitung zunehmend \u00fcber eine Investition von rund 150 Millionen CZK in eine neue Produktionshalle und zus\u00e4tzliche Anlagen. Die \u00dcberlegung war einfach: Die Produktion konnte mit den Auftr\u00e4gen nicht Schritt halten, also wurden zus\u00e4tzliche Kapazit\u00e4ten ben\u00f6tigt.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Eigent\u00fcmer war \u00fcberzeugt, dass das Unternehmen an seine Produktionsgrenzen stie\u00df. Um weiter wachsen zu k\u00f6nnen, w\u00fcrde es eine neue Halle, weitere Maschinen, eine zus\u00e4tzliche Schicht und mehr Mitarbeitende ben\u00f6tigen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Mit anderen Worten: Das Problem wurde in der Produktionskapazit\u00e4t gesehen. Leider ist diese Denkweise in vielen tschechischen Fertigungsunternehmen verbreitet.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Ausreichend Kapazit\u00e4t bei ineffizienter Nutzung<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zu Beginn unserer Zusammenarbeit analysierten wir die Produktionsabl\u00e4ufe des Unternehmens im Detail. Das Ergebnis war \u00fcberraschend. Dem Unternehmen fehlte es nicht an Kapazit\u00e4t. Das Problem lag darin, wie es die vorhandene Kapazit\u00e4t nutzte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Analyse zeigte unter anderem, dass ein erheblicher Teil der Probleme nicht in der Produktionshalle entstand, sondern bereits Wochen oder Monate vor dem eigentlichen Produktionsstart. Der Vertrieb arbeitete mit ungenauen Bedarfsprognosen, und die Produktion fertigte h\u00e4ufig auf Basis der erwarteten k\u00fcnftigen Nachfrage.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Kunden \u00e4nderten anschlie\u00dfend die Produktspezifikationen, Liefertermine oder Bestellmengen. Produkte blieben auf Lager, w\u00e4hrend die Produktion Kapazit\u00e4t f\u00fcr neue Auftr\u00e4ge ben\u00f6tigte. H\u00e4ufig wechselnde Priorit\u00e4ten, laufende Umplanungen, das Umr\u00fcsten der Produktionslinien und steigende Best\u00e4nde an unfertigen Erzeugnissen versch\u00e4rften die Situation. Das Ergebnis war paradox: Die Produktion war voll ausgelastet, und dennoch hatte das Unternehmen den Eindruck, nicht \u00fcber gen\u00fcgend Kapazit\u00e4t zu verf\u00fcgen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Viele Probleme entstanden au\u00dferhalb der Produktion<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Eine weitere \u00fcberraschende Erkenntnis war, dass einige der Probleme, die die Gesch\u00e4ftsleitung als Produktionsprobleme betrachtete, tats\u00e4chlich gar nicht in der Produktion entstanden. Sie entstanden an den Schnittstellen zwischen Vertrieb, Planung und Produktion. Der Vertrieb wollte den Kundenw\u00fcnschen entsprechen. Die Produktion wollte effizient planen. Die Kunden \u00e4nderten ihre Priorit\u00e4ten. Das gesamte System musste sich laufend anpassen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Folgen waren:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>steigende Best\u00e4nde an unfertigen Erzeugnissen,<\/li>\n\n\n\n<li>unn\u00f6tige Umr\u00fcstvorg\u00e4nge,<\/li>\n\n\n\n<li>h\u00f6here Lagerbest\u00e4nde,<\/li>\n\n\n\n<li>mehr \u00dcberstunden,<\/li>\n\n\n\n<li>geringere Produktivit\u00e4t.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die Instandhaltung steuerte die Produktionszuverl\u00e4ssigkeit nicht systematisch<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Instandhaltung arbeitete mit hohem Einsatz. Den Gro\u00dfteil ihrer Zeit verbrachte sie jedoch damit, die Folgen von St\u00f6rungen zu beheben. Eine Maschine fiel aus. Die Instandhaltung r\u00fcckte an. Die Maschine wurde repariert. Die Produktion lief weiter. Nach einigen Tagen oder Wochen wiederholte sich das Muster. Ein wirksames System zur Steuerung der Produktionszuverl\u00e4ssigkeit fehlte. Es \u00fcberwog die reaktive statt einer systematisch gesteuerten Instandhaltung. Jede St\u00f6rung bedeutete:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Stillstandszeiten,<\/li>\n\n\n\n<li>Ausschuss,<\/li>\n\n\n\n<li>\u00dcberstunden,<\/li>\n\n\n\n<li>Druck auf die Liefertermine,<\/li>\n\n\n\n<li>Stress in der Produktion.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Von der Analyse zur wirksamen Ver\u00e4nderung<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Analyse zeigte die Probleme auf. Jemand musste die Verantwortung f\u00fcr ihre Behebung \u00fcbernehmen. Der Eigent\u00fcmer beauftragte daher \u00fcber BM4U drei F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Vertriebsleiter<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Der Vertriebsleiter konzentrierte sich darauf, die Bedarfsprognosen zu stabilisieren, Vertrieb und Produktion aufeinander abzustimmen und die Lagerfertigung ohne best\u00e4tigte Nachfrage zu reduzieren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Produktionsleiter<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Seine Aufgabe war es, die Produktivit\u00e4t der vorhandenen Kapazit\u00e4ten zu steigern, die wichtigsten Ursachen f\u00fcr Stillst\u00e4nde zu beseitigen, die Qualit\u00e4t zu stabilisieren und ein System zur gezielten Steuerung der Instandhaltung einzuf\u00fchren.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Manager f\u00fcr Transformation und Digitalisierung<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Er leitete das Transformationsprogramm, die Vorbereitung der ERP-Einf\u00fchrung, die Erfassung von Produktionsdaten, die Automatisierung von Prozessen und den ersten Einsatz von KI in der Produktionsplanung und -steuerung.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Was wir innerhalb von 12 Monaten ver\u00e4ndert haben<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Zun\u00e4chst stabilisierten wir die Planung. Die Produktion fertigte nicht mehr auf Basis von Sch\u00e4tzungen, sondern orientierte sich am tats\u00e4chlichen Kundenbedarf. Anschlie\u00dfend f\u00fchrten wir eine systematisch gesteuerte Instandhaltung ein.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Wir begannen, die Ursachen von St\u00f6rungen zu erfassen, statt lediglich die St\u00f6rungen selbst zu dokumentieren. Wir definierten Regeln f\u00fcr die Planung von Wartungsstillst\u00e4nden, die Bevorratung kritischer Ersatzteile und die systematische Auswertung wiederkehrender Probleme.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Gleichzeitig konzentrierten wir uns auf die Qualit\u00e4t. Statt lediglich Reklamationen zu bearbeiten, analysierten wir die Ursachen f\u00fcr Ausschuss, die mangelnde Einhaltung von Prozessvorgaben und Abweichungen von Standards.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach der Stabilisierung der Prozesse starteten wir die erste Phase der Digitalisierung und des KI-Einsatzes. KI unterst\u00fctzte insbesondere die Bedarfsprognose, die Produktionsplanung, die Auswertung von Stillstandszeiten und das Berichtswesen.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ergebnisse nach 12 Monaten<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Nach einem Jahr der Zusammenarbeit hatte das Unternehmen:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>keine neue Produktionshalle gebaut,<\/li>\n\n\n\n<li>keine neuen zentralen Produktionsanlagen gekauft,<\/li>\n\n\n\n<li>keine Dutzenden zus\u00e4tzlichen Mitarbeitenden eingestellt.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dennoch erzielte es folgende Ergebnisse:<\/p>\n\n<figure class=\"wp-block-table\"><table class=\"has-fixed-layout\"><tbody><tr><td>Kennzahl<\/td><td><strong>Vor der Ver\u00e4nderung<\/strong><\/td><td><strong>Nach 12 Monaten<\/strong><\/td><\/tr><tr><td>Termingerechte Lieferungen<\/td><td>78&nbsp;%<\/td><td>96&nbsp;%<\/td><\/tr><tr><td>Ungeplante Stillstandszeiten<\/td><td>Ausgangsniveau<\/td><td>-45&nbsp;%<\/td><\/tr><tr><td>Ausschussquote<\/td><td>6,5&nbsp;%<\/td><td>3,2&nbsp;%<\/td><\/tr><tr><td>Bestand an unfertigen Erzeugnissen<\/td><td>90 Mio. CZK<\/td><td>55 Mio. CZK<\/td><\/tr><tr><td>Lagerfertigung<\/td><td>Ausgangsniveau<\/td><td>-40&nbsp;%<\/td><\/tr><tr><td>\u00dcberstunden<\/td><td>Ausgangsniveau<\/td><td>-35&nbsp;%<\/td><\/tr><tr><td>Bedarf an einer neuen Produktionshalle<\/td><td>Geplante Investition von 150 Mio. CZK<\/td><td>Investition verschoben<\/td><\/tr><tr><td>J\u00e4hrlicher wirtschaftlicher Nutzen<\/td><td>&#8211;<\/td><td>Ca. 48 Mio. CZK<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die Ergebnisse waren nicht das Resultat eines einzelnen au\u00dfergew\u00f6hnlichen Projekts. Der j\u00e4hrliche wirtschaftliche Nutzen entstand durch die Kombination aus:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>weniger Ausschuss,<\/li>\n\n\n\n<li>k\u00fcrzeren Stillstandszeiten,<\/li>\n\n\n\n<li>weniger \u00dcberstunden,<\/li>\n\n\n\n<li>geringeren Best\u00e4nden an unfertigen Erzeugnissen,<\/li>\n\n\n\n<li>besserer Kapazit\u00e4tsauslastung,<\/li>\n\n\n\n<li>pr\u00e4ziserer Planung.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Das Transformationsprogramm l\u00e4uft weiter. Die ERP-Einf\u00fchrung ist im Gange, und der Einsatz von KI wird ausgebaut.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Die vorausschauende Instandhaltung wird vorbereitet, und die Produktionsplanung wird automatisiert. Wie bei fr\u00fcheren Projekten geht es nicht um eine einmalige Einsparung, sondern um eine langfristige Steigerung der Leistungsf\u00e4higkeit des gesamten Unternehmens.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Was Eigent\u00fcmer daraus mitnehmen sollten<\/strong><\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Viele Fertigungsunternehmen behandeln die Symptome. Sie kaufen neue Maschinen, bauen neue Produktionshallen und stellen anschlie\u00dfend zus\u00e4tzliche Mitarbeitende ein.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dabei liegt das eigentliche Problem h\u00e4ufig an ganz anderer Stelle:<\/p>\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>in der Bedarfsprognose,<\/li>\n\n\n\n<li>in der Planung,<\/li>\n\n\n\n<li>in der Lagerfertigung,<\/li>\n\n\n\n<li>in den Stillstandszeiten,<\/li>\n\n\n\n<li>in der Instandhaltung,<\/li>\n\n\n\n<li>in der Qualit\u00e4t.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es liegt auch in der fehlenden Abstimmung zwischen den einzelnen Abteilungen. Erfolgreiche Unternehmen steuern die Produktion daher nicht als eigenst\u00e4ndige Abteilung. Sie f\u00fchren Vertrieb, Planung, Produktion, Qualit\u00e4t, Instandhaltung und Logistik gemeinsam als ein vernetztes System. Erst dann erkennen sie, \u00fcber welche Kapazit\u00e4t sie die ganze Zeit tats\u00e4chlich verf\u00fcgten.<\/p>\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Die gr\u00f6\u00dften Verbesserungspotenziale fanden wir nicht in den Maschinen. Wir fanden sie im Zusammenspiel von Vertrieb, Planung, Produktion, Qualit\u00e4t und Instandhaltung.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die gr\u00f6\u00dften Verbesserungspotenziale fanden wir nicht in den Maschinen. Wir fanden sie im Zusammenspiel von Vertrieb, Planung, Produktion, Qualit\u00e4t und Instandhaltung. m Jahr 2025 erzielte das Unternehmen einen Jahresumsatz von rund 1,2 Milliarden CZK, besch\u00e4ftigte mehr als 450 Mitarbeitende und produzierte im Mehrschichtbetrieb. 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